Formulación Estratégica 2.9

SINTESIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Cuando planificamos, debemos intentar contestar algunas de estas preguntas:

• ¿Por qué y para qué se quiere llevar adelante una idea?
• ¿Qué cambios se desea lograr? ¿Cuáles son los objetivos?
• ¿Cómo se van a realizar las actividades?
• ¿Cuándo se van a llevar a cabo?  El tiempo.
• ¿Dónde se van a realizar?  El lugar.
• ¿Quiénes lo van a poner en práctica?  Los responsables.
• ¿Con qué se va a hacer?  Los recursos materiales financieros.

Hay que ser realistas a la hora de dar las respuestas, tener muy claro lo que se quiere, pero también lo que se puede.
Existen diversas maneras y métodos de planificación que varían según el área de aplicación.

Planificar significa elaborar de estrategias de superación de los problemas que se nos presentan en el trabajo y de potenciación de aquellos elementos positivos que ya poseemos pero que no tenemos identificados y que, por este mismo motivo, no lo incluímos en nuestro trabajo.

Pasos de la Planificación Estratégica

• 1. Formular objetivos generales y específicos
• 2. Análisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
• 3. Formular estrategias
• 4. Plantear actividades
• 5. Definir responsables
• 6. Lugar
• 7. Tiempo
• 8. Recursos
• 9. Ejecutar las actividades
• 10. Evaluar

Veamos ahora los pasos con más detenimiento.

1. Formular objetivos
Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación.

2. Análisis
Este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones específicas.

La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en nuestro trabajo requiere de un análisis realista. En el se basarán luego las estrategias con las que se intentará revertir la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos.

En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación.

Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo en en el contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de la planificación.

Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.

Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: muestras, miniaturas, catálogos, revistas, etc.

Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades, eventos, stands, exposiciones, ferias, certámenes, viajes al interior, etc.

Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero para el viaje y estadía en el interior, etc.

Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.

El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas e implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro nuestro. Por otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las oportunidades.

Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente superadoras de los problemas que existen.

3. Formulación de estrategias
Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente.Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.

4. Plantear actividades
Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. También se debe ser cuidadoso con la administración de los recursos.

5. Responsables
Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de que realmente se cumplan.

6. Lugar
Es importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos ayudará a tener claro donde nos movemos y para qué específicamente planificamos esa actividad en ese lugar.

7. Tiempo
El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo es dinero.
A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una fecha.

8. Recursos
luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos serán necesarios para llevarla adelante. Como vimos, esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etc.Será necesario, además, contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.

9. Ejecutar actividades
Es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le dá sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobará que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en nuestro trabajo.

10. Evaluación
la evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como ¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo último, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un proceso constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está haciendo. Esto permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien.

Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se perderá gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.

Planificar, Ejecutar y Evaluar = Resultado Positivo

Formulación Estratégica 2.8

 Análisis y Selección Estratégicos

  

Selección Estratégica

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:

• De liderazgo en costos,
• De diferenciación,
• En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.

Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.

Aporte: Msc. Olivia Sosa

Formulación Estratégica 2.7

Análisis y Selección Estratégicos

 Objetivos Estratégicos

 Una vez que tenemos una idea clara de dónde estamos, tenemos que definir con igual claridad dónde queremos ir. Una buena acción estratégica "comienza con los fines" y en función de ellos determina todos los demás aspectos.

Establecer objetivos es fácil. Establecer "buenos" objetivos, sin embargo, es una tarea compleja y de enormes repercusiones en la evolución de una empresa. Para establecer objetivos factibles hay que tener en cuenta tanto los Factores Internos como los Factores Externos.

En líneas generales, podemos decir que los Objetivos Estratégicos deben cumplir los siguientes requisitos:

Realistas. Para ello, lo ideal es recabar la opinión de todas aquellas personas que puedan estar involucradas en la consecución de esos objetivos.

Retadores. Poca utilidad tiene fijar objetivos que no se puedan cumplir. Pero igualmente inútil resulta determinar objetivos demasiado fáciles de alcanzar. Por ello, los mejores objetivos son los que presentan una dificultad intermedia (o moderadamente elevada.)

Consecución. Dependiendo directamente de los resultados de la acción.

Aceptación. Es fundamental que sean conocidos y aceptados, especialmente por aquellas personas que en mayor medida pueden contribuir a su consecución.

Flexibilidad: Es necesaria una firme solidez en los propósitos a la hora de conseguir los objetivos, pero no debe generar una excesiva rigidez. Imprevisibles condicionamientos internos o externos con los que en principio no se había contado, pueden, en un momento determinado, hacer aconsejable su aplazamiento o sustitución.

Claridad. los objetivos deben estar definidos de una forma clara y operativa que permita saber con facilidad si los mismos se han cumplido o no. Establecer objetivos mensurables en términos cuantitativos es una acertada política de fijación de objetivos.

De modo que si fijamos, a modo de ejemplificación, como objetivo mejorar la satisfacción de los clientes en nuestra empresa, en estos términos no pasaría de ser una declaración de buenas intenciones.

Sin embargo, si decimos que queremos disminuir el número de quejas en un 65% en el plazo de los 10 meses siguientes, éste es ya un propósito más concreto y desde luego un objetivo medible, susceptible de evaluación.

Podemos pues establecer los riesgos que deben evitarse en la fijación de objetivos.

• Falta de concreción.
• Falta de realismo.
• Falta de consenso y compromiso.

Y deben neutralizarse desarrollando las siguientes competencias.

• Capacidad de síntesis.
• Capacidad de redacción.
• Capacidad de escucha y espíritu participativo y de consenso.

Los objetivos claramente formulados y comunicados son de vital importancia para el éxito organizacional, debido a muchas razones. Primero, los objetivos dan al personal, proveedores y distribuidores una visión más clara de su papel en el futuro de la organización. Segundo. Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre directivos, cuyos valores y actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a los objetivos durante la formulación de la estrategia, puede una organización reducir al mínimo los conflictos posteriores en la ejecución.

Los objetivos presentan las prioridades de la organización. Dan una base para la selección de estrategias. Ellos estimulan el esfuerzo y las realizaciones. Sirven como normas mediante las cuales los individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones son sometidas a la evaluación.

"Sin objetivos, la organización quedaría a la deriva, sin propósitos conocidos. Los objetivos están definidos en función de los clientes."

LA REUNIÓN PARTICIPATIVA.

Una reunión bien conducida por una persona con conocimiento donde estén representados todos los afectados, es el mejor medio de establecer objetivos eficaces, realistas e implicadores. No está de más emplear una Lista de Verificación para comprobar si los objetivos fijados cumplen las características que se han expuesto con anterioridad.

LA CREATIVIDAD

Es el momento de desplegar el abanico de la Creatividad, de proponer soluciones por muy disparatas que puedan parecer. Ya llegará el momento de evaluar su oportunidad. Pero ahora se trata de ser capaces de aportar cantidad de ideas, sin preocuparse de momento de la calidad de las mismas.

En este momento debe rehuirse:

• La fijeza funcional.
• La expertitis.
• El juicio crítico.
• La respuesta definitiva.
• El sentido del ridículo.

Debe en cambio potenciarse: Creatividad, Intuición, Espontaneidad, Pensamiento Divergente, Confianza en el Grupo, Tolerancia ante lo diferente.

La Creatividad es una herramienta intelectual, ligada al conocimiento y a la abstracción. Por ello parece oportuno hacer una reflexión en torno a la Creatividad desde la óptica de la Planificación Estratégica.

Las actitudes y las Estrategias Creativas, disponen de determinadas herramientas. Vamos a reconocer alguna de ellas, las más habituales:

MAPAS CONCEPTUALES.

Se trata de una variedad de técnica estructurativa de tipo lateral, en la cuál el núcleo ocupa el centro, partiendo y ramificándose desde allí hacia nuevos conceptos.

Pretende aprovechar los "estallidos mentales", que duran aproximadamente de 5 a 7 minutos, recogiendo y representando las diferentes ideas que van surgiendo, sin ocuparse de momento en entrar en sus relaciones formales o en la pertinencia y calidad de las mismas.

Es un procedimiento ciertamente útil para conseguir que las ideas vayan emergiendo. Consta de las siguientes fases:

1. Situación del foco inicial en el centro de la hoja. Consta de una o dos palabras que contienen la esencia del problema.

Es muy importante su definición, ya que de la misma va a depender en gran medida el resultado final.

2. Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoración. Se intenta escribir todas las que vayan apareciendo, por muy disruptivas que parezcan en este momento.

3. No importa el orden jerárquico de las mismas.

4. No sólo se anotan conceptos, también sensaciones, dibujos, símbolos, gráficos, etc.

BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.

Como hemos visto anteriormente, se aplica este método hemístico con asiduidad y fue concebida por Osborn, como método de trabajo en grupo. El objetivo principal es asegurar un ambiente adecuado para generar ideas.

Presenta las siguientes características:

• Se prohibe la crítica adversa en el momento de la generación.
• La libertad y la originalidad son bien recibidas.
• Se requiere cantidad.
• Se busca combinación e improvisación.

Es decir, en un primer momento (momento de la generación), lo que se pretende es hacer surgir el mayor número posible de ideas, sin entrar en ese primer momento a analizar la adecuación u oportunidad de las mismas. Se deben aceptar todas las sugerencias y aportaciones, por muy descabelladas que parezcan.

Para su adecuado desarrollo, hay que observar las siguientes fases:

1. Planteamiento del problema. La cuestión o problema a resolver debe ser suficientemente concreta.

2. Se explican las normas. Las anteriormente comentadas.

3. Fase productiva. Se inicia la tormenta, las ideas se van anotando en la pizarra. Ahora lo más importante es la libre expresión de las mismas. El coordinador alienta constantemente a la participación.

4. Fase de selección de ideas. Acabada la tormenta se analizan y discuten las ideas sometiéndolas a los siguientes interrogantes:

• ¿Es adecuado?
• ¿Es posible?
• ¿Es viable?

En función de dichos criterios, se aceptarán unas, se rechazarán otras, y se refundirán algunas en una sola propuesta de acción.

MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO.

Este método emplea conjugación de dos elementos para predecir su combinación.

Se trata de descomponer un producto o situación en sus atributos principales y combinar las distintas posibilidades.

Un ejemplo sencillo sería el modelo desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), para el Estudio de las Inversiones:

Plantea dicho Grupo Consultor que para tener claro qué estrategias debemos seguir con cada producto, es sumamente útil la consideración de dos variables:

• Participación que tenemos en el mercado.
• Crecimiento del mercado.

Mediante una Matriz generada por estos dos ejes, se pueden representar los productos de la empresa.

El crecimiento del mercado se diferencia en "alto" y "bajo" por una línea arbitraria del 10% del crecimiento. De la misma forma, la participación en el mercado es segmentado por la participación relativa de 1.

A) Productos Provechosos. Son aquellos que producen grandes cantidades de dinero, normalmente más de lo que se puede reinvertir, ya que se tiene una alta participación en el mercado y es de bajo crecimiento.

Por ello, son un recurso fundamental para la empresa para la generación de flujo efectivo.

B) Productos Estrellas. Son los que cuentan con una alta participación en el mercado y a su vez muestran un gran potencial de crecimiento.

Aunque es posible un crecimiento rápido tanto en ventas como en beneficios, los mercados de crecimiento alto son sumamente atractivos para la competencia. Por lo tanto, los Productos Estrellas continuamente deben recibir recursos de efectivo que le permita a la empresa proteger la posición del mercado. La mayoría de los ingresos que generan deben invertirse en si mismos.

C) Productos Interrogantes. Son los que tienen una participación baja en el mercado, pero su mercado tiene un gran desarrollo. Para mantener su participación se requiere de gran cantidad de recursos. Habrá que estar continuamente atento a sus posibilidades de desarrollo.

D) Productos Desastres. Tienen escaso crecimiento y escasa participación. Generan escasas cantidades de efectivo, pero tampoco las requieren.

Aporte: Msc. Olivia Sosa

Formulación Estratégica 2.6

Análisis Casuístico (La Evaluación Interna). ¿Por qué está pasando?

Esta Subfase es especialmente delicada pues se corren riesgo de tipo:

• Confundir síntomas con causas.
• Obsesionarse en una sola causa.
• Enfatizar causas irrelevantes.

Para neutralizar estos riesgos, conviene desplegar:

• Actitud analítica.
• Flexibilidad de enfoque: No cegarse con las hipótesis previas.

Métodos útiles en esta fase serán los siguientes:

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.

El Diagrama de Dispersión estudia la relación entre dos variables, una presunta fuente de problemas y sus posibles efectos.

Para ello:

1. Se reúnen en una tabla los pares de datos que se quieren relacionar.

2. Según los valores máximos que están en cada variable se construyen los ejes.

3. Se sitúan los datos en el gráfico, de manera que se dibuja una nube de puntos que lo representan.

4. Se registran en el gráfico todos los datos que puedan ser necesarios para su comprensión de manera que se facilite la comprensión del diagrama de un vistazo.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA .

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto es muy útil cuando queremos ver el resultado de distintas variables.

Para una correcta elaboración del diagrama causa-efecto, hemos de seguir los siguientes pasos:

1. Clarificar las características del problema: Asegurar que todos los participantes entienden bien el problema y darle un título sobre una hoja de papel.

2. Escribir el problema y dibujar la espina principal: es importantes ser específicos en la descripción.

3. Clarificar los factores que influyen en el problema: la utilidad del diagrama depende de este paso:

Método de Expansión de Grandes Espinas: Distinguir las 3, 4 ó 5 categorías que ocasionan la aparición del problema. Dibujar una gran espina por cada categoría. Dibujar medianas y pequeñas espinas en base a las sugerencias de los participantes. Es esencial preguntar reiteradamente "por qué" hasta que se llegue a la causa de la raíz.

Método de Expansión de Pequeñas Espinas (Lluvia de Ideas): Cada uno considera las causas del problema. El grupo realiza sesiones de lluvias de ideas. Las aportaciones se recogen en una hoja de papel. Conforme los participantes discuten las relaciones, se agrupan las causas en pequeñas categorías.

Método de Expansión de Pequeñas Espinas (Diagrama de Afinidad): Distribuir aproximadamente 50 tarjetas entre todos los miembros del grupo.

4. Verificar la omisión de factores.

DIAGRAMA DE PARETO.

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

El Análisis de Pareto es un método que muestra gráficamente la importancia relativa de una serie de factores.

En una situación de Análisis Estratégico de una determinada situación, suele haber varias causas posibles y diferentes contextos en los que se manifiesta la situación.

Con frecuencia resulta difícil ver la relación entre los diferentes factores y separar las cuestiones más importantes. El Análisis de Pareto es una técnica para centrar la atención sobre "unos pocos factores fundamentales" y para descartar sus opuestos: Los muchos factores triviales.

Se utiliza por tanto para identificar la causa, situación o idea que produce el mayor impacto.

Aporte: Msc. Olivia Sosa

Formulación Estratégica 2.5

Descripción de la Situación (La Evaluación Interna): ¿Qué está Pasando?

El Enfoque Sistémico nos advierte del peligro de hacer análisis simplistas a la hora de enfrentarse a situaciones en entornos organizacionales complejos, en donde todas las variables están interrelacionadas y las relaciones causa - efecto no son de fácil determinación.

En primer lugar, tenemos que abrir "el gran angular" para recoger todas aquellos elementos que pueden estar influyendo en la situación presente, sin limitar nuestro campo de enfoque.

Se corren riesgos que tiene que ver con la elaboración de juicios previos de las situaciones y de las responsabilidades personales asociadas. Debe rehuirse esta tentación, origen de fuerte desenfoques y elemento de frustración de hallazgo de la solución.

Estos riesgos se neutralizan desarrollando determinadas competencias:

• Visión general.
• Amplitud de enfoque.
• Actitud de mejora.

Vamos a ver una serie de métodos que nos pueden ayudar en esta Subfase:
EL PROBLEM REPORT.
Es un método de comunicación con lo que en términos de management se conoce como "el cliente interno" esto es, con los miembros de la organización, trabajadores, colaboradores o empleados, para ayudar a detectar problemas, insuficiencias u oportunidades de mejora.

• Una vez elaborado, se entrega al responsable de Comunicaciones Internas.
• Puede complementarse de manera anónima.
• Sea como fuere, siempre se debe garantizar la confidencialidad del comunicante.

EL FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO.

Éste método permite representar de una forma gráfica un determinado proceso o actividad, ayudándonos a detectar posibles errores o elementos a mejorar: Cuellos de botella, solapamientos, omisiones, incoherencias, entre otras cosas.

Un diagrama de flujo o flujograma es una representación gráfica de la forma en que funciona un proceso, ilustrando como mínimo el orden de los pasos. Hay diversos tipos de Flujogramas: el más simple (un flujograma de alto nivel o primer nivel), una versión detallada (un flujograma de segundo nivel) y uno que indica también la gente que participa en los distintos pasos (un flujograma de distribución o matriz).

El diagrama de flujo sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden mejorarse. Esta herramienta ayuda también a buscar los elementos clave de un proceso, a la vez que se delinea claramente dónde termina un proceso y dónde empieza el próximo.

El trazado de un flujograma establece la comunicación y el conocimiento general del proceso. Además, los diagramas de flujo se usan para identificar los miembros adecuados del equipo, identificar quién proporciona insumos o recursos a quién, establecer áreas importantes para la observación o recopilación de datos, identificar las áreas para mejorar o hacer más eficientes, y para generar hipótesis sobre las causas.

Aporte: Msc. Olivia Sosa