La comunicación lo es todo

Hagamos Equipo: La comunicación lo es todo

Manejar la honestidad como uno de los valores primordiales para toda organización

"Nosotros nos podemos convertir en mejores versiones de nosotros mismos"

Ejemplo Practico de la Planeación Estratégica y el Proceso de Ejecución

Aspectos de la Planeación Estratégica y el Proceso de Ejecución

En términos generales, la Planeación Estratégica se implanta al menos en nueve pasos, los cuales describen la planificación, implantación y evaluación del proceso (Ver siguiente Gráfico).

Gráfico 1

Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que le toqué manejar, es por ello que los ocho pasos varían en función de la situación que se encuentre cada empresa.
En administración no existen recetas únicas, ni consejos absolutos; sino sólo orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

Proceso de Ejecución

PASO 1 : Identificación de la misión de la organización, objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organización (del sector público, privado, con o sin fines de lucro), necesita una misión (la razón de ser de una organización en un contexto dado). El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.

Una pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con precisión el ámbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y potenciales clientes. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa y su preocupación por la imagen pública.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, ofreciendo plena satisfacción a nuestros clientes.

Objetivos:

• Brindar un servicio de transporte seguro
• Alcanzar el 30% de participación del mercado en 5 añosObtener una plena satisfacción del 97% de los clientes.
• Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.

Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.

PASO 2 : El análisis del entorno

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y la definición de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, social, económica, legislativa, tecnológica, cultural, etc.), es necesario que los administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la firma.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Análisis del Entorno:

• ¿Cómo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?
• ¿Cómo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?
• ¿Cómo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?
• ¿Cómo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de servicio que brindo?

PASO 3 : Identificación de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración, porque lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Oportunidades	Amenazas:
Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares. Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi. Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.	El creciente robo de vehículos La constante subida de precio de combustibles Incremento del desempleo, que acarrea la competencia de “informales”

PASO 4 Análisis de recursos de la organización.

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refiriéndose éstos tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Análisis de Recursos de la Empresa:

• Mi empresa cuenta con un número suficiente de unidades vehiculares?
• Los conductores de mi empresa han recibido cursos básicos de primeros auxilios ante una emergencia?
• ¿Los conductores de mi empresa son carismáticos y amables?
• ¿La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnología necesaria?
• ¿Cuento con una buena base de datos de clientes?

PASO 5 : Identificación de fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza también es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Fortalezas	Debilidades
Mis conductores han recibido cursos de capacitación en atención al público por parte de la Municipalidad de Lima Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.	Dificultad para brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades. Dificultad por garantizar la seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.

PASO 6 : Revalorización de la misión y objetivos de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones

	Oportunidades -Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares. - Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi. - Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.	Amenazas - El creciente robo de vehículos. - La constante subida de precio de combustibles - Incremento del de desempleo y de la competencia de “informales”
Fortalezas - Mis conductores han recibido cursos de capacitación en atención al público por parte de la Municipalidad de Lima - Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.	OF La demanda insatisfecha puede captarse por contar con personal capacitado y condiciones seguras	AF La competencia de servicio informal en el transporte es relativa pues nuestro servicio se diferencia por ser seguro y confiable, por lo que las empresas lo demandarán.
Debilidades - Dificultad ppara garantizar seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros. - Dificultad por brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades.	OD Reconocer nuestras dificultades para aprovechar la alta demanda en horas punta en el tránsito.	AD Sin contar con sistemas de seguridad sofisticados (sistema satelital), será difícil afrontar situaciones extremas de inseguridad (ejemplo: secuestros)

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Revalorización de:

Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.

Objetivos

• Brindar un servicio de transporte seguro
• Conseguir en el 30% de participación del mercado en 5 años
• Obtener una plena satisfacción del 97% de los clientes
• Mantener la fidelidad del 60% de los clientes

PASO 7 : Formulación de estrategias.

Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus más cercanos competidores, pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Formulación de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

• ¿Qué tipo de recursos de información, asesoría y financiamiento necesito para lograr un una participación del 30% del mercado en 5 años?
• ¿Cómo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacción de mis clientes?

Estrategia:

• Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.
• Mantener un plan permanente de capacitación en seguridad y atención al cliente para los conductores.

PASO 8 : Implantación de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no sólo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia (o forma) de implantación, llamada también secundaria, porque ésta es tan importante como la otra.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Implantación de la estrategia : Ésta se llevará a cabo a través de una integración y compromiso de todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea específica con personas responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitación se ejecute. Así mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los estándares de seguridad, calidad y atención al cliente que se establezcan.

PASO 9: Evaluación de resultados.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos de evaluación. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Evaluación de resultados :

• ¿Se alcanzaron las metas de capacitación para el personal?
• ¿Se logró incrementar el número de unidades?
• ¿Se logró alcanzar las metas de resultados planteados?
• ¿Qué factores influyeron en los resultados obtenidos?

Ejecución Estratégica 4.2

Fijación de Metas, Establecimiento de Políticas y Asignación de Recursos

 

El propósito de este apartado es analizar las tres actividades básicas de ejecución de estrategias: La fijación de metas, la determinación de políticas y la asignación de recursos, financieros, físicos, humanos y tecnológicos.

En el momento de elegir el camino ha seguir no debemos olvidar los objetivos que nos habíamos propuesto.

Cada tipo de problema suele tener uno o más métodos adecuados para abordarlo y resolverlo. Conviene emplear el idóneo o más adecuado a cada caso.

En la toma de decisiones conviene elegir el mejor camino; el consenso y la aceptación por parte de las personas e instituciones implicadas es una condición necesaria. Pero además deben evitarse algunos riesgos:

• Escasas alternativas de partida.
• Criterios poco definidos.
• Ponderación relajada.
• Criterios incompletos.

Para neutralizar el riesgo en esta fase de la Planificación Estratégica, conviene desarrollar determinadas competencias.

• Juicio y análisis crítico.
• Capacidad de comunicación.
• Pragmatismo.

Para ayudarnos a conseguirlo, podemos emplear alguno de los siguientes métodos:

• LA COMPARACIÓN POR PARES.
• LISTA DE PROS Y CONTRAS.
• ÁRBOL DE TOMA DE DECISIONES.
• VOTACIÓN SOBRE OPCIONES.
• MÉTODO DE CRITERIOS PONDERADOS.

LA COMPARACIÓN POR PARES.

La clasificación por pares es una técnica que sirve para determinar cuál, de entre varias opciones, ofrece las mayores ventajas.

LISTA DE PROS Y CONTRAS.

Es una técnica muy sencilla que consiste en colocar una serie de opciones racionales a un lado o al otro del cuadro o de una hoja de papel. Sin embargo, si se utiliza sin ponderar los criterios puede ser engañosa.

VOTACIÓN SOBRE OPCIONES.

En ocasiones la lista de pros y contras no es lo suficientemente detallada como para tomar una clara decisión, en especial cuando existen en el equipo opiniones o sentimientos profundamente arraigados. En este caso resulta más ventajoso realizar votaciones sobre opciones.

MÉTODO DE CRITERIOS PONDERADOS.

Es un sistema rápido y eficaz de elegir una opción en base a la preferencia de miembros afectados. Incluye una serie de pasos para facilitar el acuerdo y consenso sobre los criterios a utilizar para tomar la decisión.

1. Selección de criterios: los que se consideren importantes. Es fundamental que los criterios de decisión sean elegidos independientemente del conocimiento de las opciones, para poder conservar un punto de vista objetivo.
2. Ponderación de criterios: ya que algunos son más importantes que otros, se clasificarán y se decidirá que peso tiene cada uno de ellos.
3. Valorar cada alternativa en cada uno de los siguientes criterios.
4. Cálculo e interpretación de resultados.

Ejemplo:

Una empresa de Publicidad está buscando una nueva sede social. Hay varios edificios que podrían ser apropiados, pero unos tienen unas ventajas y otros, otras. Este dilema provoca un encuentro de siete personas responsables de distintas funciones. En un primer momento, se lleva a cabo una pequeña tormenta de ideas para recoger todos los criterios que pudieran ser valorados. A continuación se llega a un acuerdo sobre la ponderación de cada factor, distribuyéndolos en un rango de 1 a 5 y finalmente se puntúan las 4 mejores alternativas existentes, en cada uno de dichos factores (de 1 a 10)

CRITERIO	PESO	ALT.1		ALT.2		ALT.3		ALT.4
Luminosidad	2	6	12	5	10	6	12	8	16
Situación	3	7	21	8	24	7	21	3	9
Confort	4	4	16	6	24	6	24	5	20
Equipamiento	3	3	9	8	24	6	18	7	21
Aparcamiento	4	8	32	7	28	2	8	3	12
Aspecto exterior	3	6	18	9	27	7	21	6	18
Aspecto interior	5	5	25	9	45	7	35	6	30
Servicios del edificio	2	4	8	7	14	8	16	4	8
Precio	5	2	10	6	30	4	20	3	15
TOTAL		151		226		175		149

Tabla 3.1. Parilla de criterios ponderados.

En vista de los resultados, se decide por la alternativa nº 2.

ÁRBOL DE TOMA DE DECISIONES.
Este método ilustra gráficamente la secuencia de pasos que podemos dar, en función de una serie de criterios y de las opciones con las que nos podemos encontrar:

Fig. 3.9. Ejemplo de Árbol de Decisión guiada por el Desarrollo. Problemas de Grupo (Vroom y Jago, 1.987)

CLAVE	DEFINICIÓN
AI	El mando resuelve el problema o toma la decisión sirviéndose de la decisión que tenga en ese momento.
AII	El mando obtiene de sus colaboradores la información necesaria y luego, él mismo decide cuál es la solución del problema. Puede contar (o no) a sus subordinados la razón de sus preguntas o informarles del problema o la decisión en que están trabajando. Lo que ellos le digan es claramente en respuesta de una solicitud de información específica. Ellos no intervienen en la resolución del problema o en la elaboración o evaluación de soluciones alternativas.
CI	El mando comparte el problema, de forma individual, con los subordinados adecuados, obteniendo sus sugerencias e ideas, pero sin reunirlos como grupo. Luego es el quien toma la decisión. Esta decisión puede reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.
CII	El mando comparte el problema con sus colaboradores en una reunión de grupo. En esta reunión, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es él quien toma la decisión, que puede reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.
GII	El mando comparte el problema con sus colaboradores como grupo. Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo sobre la solución.

Tabla 2. Claves para la interpretación del ejemplo de Árbol de Decisión guiada por el Desarrollo. Problemas de Grupo (Vroom y Jago, 1.987)

Aporte: Msc. Olivia Sosa

 

Ejecución Estratégica 4.1

El Proceso de Ejecución de Estrategias 

Se refiere al marco para la realización de la ejecución de la estrategia. Se analizan conceptos empresariales funcionales que son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias.

Una vez establecidas las metas, llega el momento de decidir cual será el camino óptimo, en tanto en cuanto maximice la probabilidad de alcanzar la meta y, simultáneamente, minimice el coste (humano, financiero, técnico, etc.) en su consecución.

Siempre resulta aconsejable idear más de un Plan de Acción. Conviene establecer unos Índices Críticos y un Plan de Retirada que nos permita abandonar el plan o a pasar a otro alternativo, si las circunstancias lo hiciesen necesario, sin que ello suponga un duro trauma para la empresa y para sus componentes.

Otros aspectos básicos que deben ser planificados cuidadosamente son los siguientes:

• Programación de la secuencia de acciones, es decir, el calendario de actividades.
• Balance de recursos con los que contamos.
• Listado de recursos que vamos a necesitar.
• Organización del equipo de trabajo; referencia a la creación de las estructuras que maximicen la eficacia y eficiencia de las acciones. Ello implica principalmente:
  

  • Distribuir los recursos existentes.
  • Determinar los métodos de trabajo más apropiados.
  • Asignar a cada persona del equipo una serie de funciones o tareas.
  • Agruparlos en unidades operativas.
  • Poner un responsable al frente.
  • Delegar autoridad.

Podemos distinguir dos momentos en el tiempo:

Planificación. Tiene esta primera fase una dimensión prospectiva: Se diseña un conjunto de acciones para intervenir en una realidad futura. De ahí la importancia de llevarla a cabo de una forma rigurosa.

Implantación. Es el momento del "aquí y ahora". Una buena planificación llevará a reducir al mínimo imprevistos y a recortar la tendencia a la improvisación. Pero, a pesar de ello, siempre surgen situaciones con las que difícilmente podíamos contar en la fase de planificación, por ello resulta fundamental que las personas responsables de la implantación sepan hacer frente a las dificultades que puedan aparecer, sabiendo reaccionar a tiempo, tomando las decisiones adecuadas y transmitiendo a su equipo de trabajo una sensación de seguridad y confianza.

Existen dos riesgos de gran potencialidad de distorsión en la ejecución de esta fase:

• Descuidar o infravalorar aspectos importantes.
• Decaer ante las primeras dificultades.

Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando determinadas competencias:

• Énfasis en el detalle.
• Capacidad de comunicación.
• Capacidad práctica.
• Gestión del tiempo.
• Constancia, pero a la vez, flexibilidad.

Este es un momento crítico de crucial importancia. Debe despejarse toda sombra de incertidumbre.
Para ello, son tremendamente útiles las siguientes herramientas:

WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE o ESTRUCTURA de FRACCIONAMIENTO del TRABAJO).

El WBS o Estructura de Fraccionamiento del Trabajo, es una metodología sencilla en su sistemática, pero que requiere un gran rigor analítico. Consiste precisamente en descomponer los elementos necesarios para la ejecución de un Plan de Acción, en sus elementos constitutivos.

Las ventajas que nos proporciona el uso de esta metodología son:

• Organizar mejor el trabajo, eliminando la posibilidad de repetir actividades u omitir otras.
• Servir de base para hacer una programación de las actividades, de los recursos implicados y del cálculo de costes.

Para conseguirlo, hay que poner el énfasis en los siguientes puntos:

• No olvidar las tareas obligatorias.
• Incluir informes, revisiones y coordinación de actividades.
• Desarrollar el WBS entre varias personas para evitar omisiones.
• Avanzar la descomposición hasta alcanzar Unidades de Trabajo, es decir, aquellas actividades de corta duración, atribuibles solamente a una persona.

Esquema de Descomposición de Tareas en el WBS.

DIAGRAMAS DE GANTT.

Como hemos podido comprobar anteriormente, tanto este método, Diagrama de Gantt, como el PERT, son muy útiles cuando queremos enmarcar cada actividad o proceso dentro de un tiempo concreto. Especialmente recomendados cuando el Plan de Acción sea un proyecto largo y complejo y el inicio de algunas actividades dependan de la finalización de otras.

Un Diagrama de Gantt es, en esencia, un Gráfico de Barras Horizontales cuya base es el tiempo.

Cada paso del plan viene representado en el gráfico por una línea horizontal. Los pasos que tienen que ser dados al mismo tiempo ocuparán el mismo segmento del calendario, otros pasos seguirán una secuencia. El número de tareas y actividades que pueden ser llevadas a cabo simultáneamente, dependerá de los recursos de los que se disponga; por eso, para elaborar un Gráfico de Gantt, se empieza reflejando lo que es la naturaleza real del plan, en lugar de las vagas estimaciones o esperanzas que hayan podido ser expuestas en el momento de la decisión.

Para dibujar un Gráfico de Gantt, hay que estimar primero el tiempo que se necesitará para realizar cada paso del desglose de trabajo, y luego dibujarlo sobre una parrilla teniendo en cuenta la secuencia de los distintos pasos.

Ejemplo de Diagrama de Gantt para un proyecto de investigación.

Aaplicado a la actividad de una Agencia de Publicidad.

GRÁFICOS PERT.

El Gráfico PERT es otra importante herramienta para la planificación de proyectos pues refleja la evolución del programa de actividades en el tiempo. PERT son las iniciales de Programme Evaluation and Review Technique (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas).

Es una forma de planificación más refinada que los Gráficos de Gantt, y es de gran utilidad cuando en el proyecto existen muchos pasos interrelacionados, pues presenta de un modo gráfico la relación entre los pasos y actividades.

Los tres elementos que componen un Gráfico PERT son:

• Los "sucesos". Vienen representados por círculos.
• Las "actividades". Se representan por medio de flechas que unen dos círculos.
• Las "actividades ficticias". Cuando para pasar de un suceso a otro no se necesita realizar ninguna tarea y que se representa por flechas de puntos.

Para dibujar un Gráfico PERT se sigue un proceso similar al de un Gráfico de Gantt, por lo que primero se estima el tiempo necesario para efectuar cada paso de trabajo. La diferencia es que ahora se hace necesario identificar la relación entre las tareas, y hay que establecer una secuencia necesaria de actividades.

LISTADOS DE VERIFICACIÓN.

Consiste en elaborar un listado previo de todos los recursos y detalles que debemos disponer a la hora de desarrollar una acción determinada.

Así reduciremos la posibilidad de que existan olvidos o descuidos que obstaculicen o hagan imposible el ejercicio de una fase por falta de los recursos necesarios.

Ejemplo: Lista de Comprobación para una reunión.

• Reservar la sala.
• Espacios y asientos suficientes.
• Salas adicionales para discusiones en pequeños grupos.
• Enchufes eléctricos y sistemas de megafonía.
• Herramientas de presentación:
  • Rotafolios.
  • Retroproyector.
  • Tablero blanco.
  • Pantalla.
  • Rotuladores.
  • Vídeo.
  • Bombillas de repuesto.-
  • Otros.
• Material para los participantes:
  • Papel y bolígrafos.
  • Agua y vasos.
  • Membretes con los nombres.
• Redactar y distribuir orden del día.
• Distribuir documentos.
• Avisar a los participantes.
• Acuerdos sobre la función de cada uno. 

Aporte: Msc. Olivia Sosa

¿Eres un gerente o un líder?

Cuando te relacionas con tu equipo de trabajo, ¿te comportas como un gerente o como un líder? La pregunta puede sonar muy minuciosa, pero no es así. A pesar de que los términos suelen usarse como sinónimos, representan dos conceptos muy diferentes sobre la supervisión de personal y proyectos.

Un gerente es típicamente alguien a cargo de un conjunto de tareas de un grupo de personas, mientras que el trabajo del líder es guiar o influenciar a las personas para que estas alcancen un objetivo común. Los gerentes mantienen el status quo; los líderes inspiran a los empleados a alcanzar mayores niveles de rendimiento. La gerencia incluye tareas como organizar y coordinar; el liderazgo va más allá de esas funciones, se trata de comunicar una visión. La gerencia se preocupa por el día a día; el liderazgo se concentra en la gran foto y en el futuro.

En esta dicotomía, ¿de qué lado crees que te toca estar? ¿Eres primordialmente un gerente enfocado en coordinar las actividades de tu equipo? ¿O eres un líder que guía a tu staff no solo a cumplir con sus responsabilidades y alcanzar los objetivos de la empresa sino a lograr un crecimiento profesional?

Aunque es importante dominar ciertas técnicas gerenciales, en el largo plazo tu carrera depende más de maximizar tu potencial de liderazgo. No importa de qué lado estés, aquí van algunos consejos para ayudarte a desarrollar tu habilidad para guiar, inspirar e influenciar positivamente a tus subordinados.

Comparte tu visión
 

No es novedad que cuando la gente cree que sus trabajos son importantes, tienden a ser más productivos y comprometidos. Un ejemplo habitual es el de Southwest Airlines, donde los empleados son alentados a pensar en la compañía como una empresa de servicios al cliente que, además, vuela aviones. Esta simple visión ayuda a que los empleados encuentren más sentido a su trabajo.

Como líder, comparte tu visión con tu equipo creando mensajes que ayuden a los empleados a entender la misión de tu compañía y cómo jugar un rol en ella.

No estorbes
 

Solemos pensar que un líder es una persona que se destaca sobre todos los demás, la cabeza del grupo. Pero en el lugar de trabajo, algunos de los líderes más efectivos son aquellos que están "fuera de cámara", como el director de una película. Estos individuos son una guía continua pero además permiten que sus empleados encuentren la mejor forma de hacer su trabajo. Como líder, evita caer en el "cómo" lo hace tu equipo. Es mejor que tú y el equipo se mantenga concentrados en el "por qué".

Dale a los demás espacio para destacarse

Los grandes líderes inspiran a los demás ofreciéndoles la oportunidad de exhibir sus talentos y conocimiento. Cuando surgen dificultades con el rumbo de un proyecto o en el flujo de tareas, por ejemplo, convoca a tu equipo para hallar soluciones y alternativas. Tus empleados son tu mayor recurso, no dudes en pedirles ideas. Les generarás confianza, aumentarás su compromiso y demostrarás que valoras su profesionalismo.

Aprende de tus errores
 

Como líder, no esperes ser perfecto y no temas admitir que te has equivocado. Encuentra la lección en cada error que cometas. Tener la cabeza abierta y la voluntad de ajustar tus procedimientos serán un ejemplo positivo a seguir para tus empleados.

Una de las mejores maneras de desarrollar tus habilidades como líder es observar a los colegas que consideres que inspiran a sus equipos. Presta atención a cómo interactúan con sus empleados y cómo se desenvuelven ante las distintas situaciones organizativas.

Aporte: Robert Half International Inc. es la primera y más grande compañía especializada en personal con una red de más de 360 sucursales en todo el mundo. Para más información sobre nuestros servicios, por favor visita http://www.roberthalf.com/. Para más consejos laborales, síguenos en Twiter: www.twitter.com/roberthalf.

Evaluación de Estrategias 3.3

Formas de Evaluar Resultados

 

El proceso de evaluación esta conformado por tres actividades esenciales las cuales se detallan a continuación:

Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa

Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas:

• ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
• ¿Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo ¿Cuáles son?
• ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
• ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?
• ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades externas?
• ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?
• ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
• ¿Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?

La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos.

Para ello se utiliza el informe que se presenta a la junta directiva al finalizar el año, el cual será producto del análisis de los estados financieros y los estados de ganancias y perdidas de la empresa.

La tercera actividad de evaluación de estrategias, es la ejecución de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podrían surgir cambios en las metas para el próximo año, cambios en la estructura de la organización como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijación de nuevas metas y objetivos, diseño de nuevas políticas, entre otras.

Aporte: Msc. Olivia Sosa