viernes, 25 de enero de 2013

Marco conceptual para la gerencia de la calidad y la productividad 1.3

Modelos Organizacionales y Gerenciales
El proceso de justificar la validez del conocimiento, sus alcances y límites tiene como actor al sujeto cognoscente y el objeto del conocimiento es el llamado "mundo real". A efectos del realismo crítico de Lonergan, existe una relación esencial en una serie de operaciones: experimentar, entender y juzgar, a través de las cuales un sujeto conoce un objeto. Para Yurén(1994) al referirse al enfoque Lonergariano "el conocimiento humano comienza en la experiencia sensible, pasa por la imaginación, se convierte en el chispazo (insight) de la intelección, que prosigue a la formación de conceptos, que a su vez estimulan la reflexión, exigencia consciente de racionalidad para afirmar si algo es o no es". Si el mundo que conocemos es, efectivamente, real, pero está mediado por la significación y por lo tanto no se encuentra en la experiencia inmediata de cualquier hombre, la posibilidad de representar desde la abstracción de las realidades se hace evidente.
     Modelo tiene como sinónimos: tipo, prototipo, ejemplar, arquetipo, ideal, molde, padrón, patrón, original, muestra, maqueta, ejemplo, entre otros. Subyace en todas estas denominaciones el sentido de la representación y la ejemplificación. Como se analizará más adelante, predomina el enfoque newtoniano propio de la perspectiva racional.
     Desde la connotación estética ("Ejemplar o forma que se sigue en la ejecución de una obra", "Representación en pequeño", " Figura previa que luego se ha de reproducir"), hasta la humanística ("Los modelos son a las Ciencias Humanas, a las filosóficas y a las teológicas, más o menos lo que las matemáticas son a las ciencias naturales. No pretenden ser una descripción de la realidad, ni hipótesis acerca de la realidad, sino simplemente conjuntos engranados de términos y relaciones útiles para guiar las investigaciones, para formar hipótesis y hacer descripciones. Su utilidad se hace patente cuando se trata de describir una realidad conocida.") los modelos han sido aplicados en las diversas ramas y especialidades de las ciencias y sus multivariadas líneas.
     Considerando las anteriores reflexiones, e integrando algunas afirmaciones propuestas y discutidas, el concepto de modelo propuesto se explica como una aproximación a la realidad, basada en la abstracción, mediante la cual se representa parcialmente el objeto de interés cognoscitivo. Sobre dicha abstracción pueden aplicar los procesos sintéticos, analíticos, inductivos, deductivos, predictivos e, incluso, procesos ligados a la parainteligencia tales como la intuición. Con dicho constructo logrado se puede describir, explicar o predecir los fenómenos del mundo real tangible e intangible y su nivel o grado de abstracción estará fundamentado en la capacidad y amplitud del modelador en cuanto a su potencial experimentador, de comprensión y de juicio.

Racionalidades y Tipologías de Modelos
Tras cada clasificación y categorización existe un conjunto de criterios, referencias y juicios que la condicionan objetiva o subjetivamente, de manera que la clasificación o tipificación de los modelos responde, inequívocamente, a la racionalidad predominante en quien o quienes lo proponen. Como detalle cabe analizar la tipificación propuesta según la cual los modelos se clasifican según su función, estructura, referencia temporal, referencia por incertidumbre y generalidad. Los tres primeros criterios son, inequívocamente, provenientes de la perspectiva racional positivista. El concepto de incertidumbre puede aproximarse a una perspectiva más intuitiva, tal como la expuesta en el modelo de Weick (1976) y el concepto de generalidad es simplemente utilitarista.
     El establecimiento de una clasificación de acuerdo con el paradigma científico, permite diferenciar la orientación positivista basada en la existencia de una realidad totalmente acabada y plenamente externa y objetiva de absoluta certeza y verdad incuestionable. Desde Locke, Hume, J.S. Mill, Comte, se ha establecido como principio de verificación que una proposición o enunciado tiene significado sólo si es verificable en la experiencia y la observación. En síntesis las reglas del saber científico y por ende la base de construcción de modelos son: la objetividad del conocimiento, el determinismo de los fenómenos, la experiencia sensible como fuente del saber y su posibilidad de verificación, y la lógica formal como garantía de un procedimiento correcto. El paradigma científico postpositivista, gestado en las obras de Dilthey, Wundt, Brentano, Max Weber, Hanson, Kuhn, Poper y otros, comienza por afirmar que el principio de verificación positivista es autocontradictorio, ya que él mismo es inverificable y es de naturaleza metafísica o filosófica. Afirma, además, la insostenibilidad del principio de causalidad tomando como punto de partida la física para derramar hacia otras áreas del conocimiento que necesitasen de dicho instrumento explicativo. La orientación postpositivista efectúa un rescate del sujeto y de su importancia, de manera tal que la mente construye la percepción o el objeto conocido, moldeando la materia amorfa que le proporcionan los sentidos por medio de formas propias o categorías, como si le inyectara sus propias leyes a la materia, de manera tal que la observación no sería pura e inmaculada (como si fuese percibida por el ojo de Dios) sino que implicaría una inserción de lo observado en un marco referencial que le daría el sentido.
     A la luz de la diferenciación en los paradigmas científicos, estarían en la tendencia positivista, los modelos determinísticos, probabilísticos y de simulación como tipos clásicos de las ciencias exactas. Como ejemplos están los modelos económicos estáticos, los modelos de física newtoniana (modelos determinísticos), los modelos de precipitación y escorrentía de la hidrología y los modelos estocásticos (probabilísticos), los modelos de sistemas servoasistidos y de control, los modelos de evapotranspiración potencial (simulación). Para el paradigma postpositivista los modelos gestálticos, cuánticos, fractales y, en general, cualitativos (investigación acción, etnográfico, perspectivista, etc.) se apoyan en una concepción fenomenológica para construir sus modelos.

Elementos para la Construcción de un Modelo
    En el diseño de un modelo racional predomina el criterio de causalidad propio del método científico, de manera tal que el tránsito necesario para su resolución parte del reconocimiento de síntomas, diagnóstico y posteriormente tratamiento. En este sentido se propone como punto de partida el reconocimiento del problema, para luego aplicar una técnica o conjunto de ellas que conduzcan a soluciones. En este devenir ha de transitarse por la identificación de constantes, parámetros y variables asociados al problema, luego se jerarquizan y escogen las más significativas (controlables y no controlables), se establecen relaciones entre dichas variables y con esta base se llega a construir un modelo combinando las relaciones en un sistema simbólico. Este momentum determina la orientación del modelo por su función, estructura, referencias o generalidad. Con el modelo producido, su aplicación en el mundo real y su revisión, completan el ciclo de construcción.
     Para las ciencias sociales, la construcción de modelos está medularmente ligada a los paradigmas de la ciencia y a sus tendencias, En este sentido se evidencia la confrontación entre la ciencia social subjetiva y la objetiva, entre la sociología del cambio radical y la sociología reguladora, dando origen a enfoques paradigmáticos humanista-radicales, interpretativos, funcionalistas y estructuralistas radicales.
     Los modelos relacionados con el paradigma post-positivista se asocian a la experiencia subjetiva, y por lo tanto predomina en ellos la casualidad, de manera tal que en lugar del "por qué", predomina el "para qué", acepta la independencia entre objetivos y contenidos, no separa contexto de contenido, es permeable a los contenidos ideosincráticos y su evaluación está integrada y referida al contexto. Por su orientación fenomenológica está relacionado, en sistemas sociales, a la acción humana (decir, hacer, sentir), a las maneras (cómo lo dice, cómo lo hace) y a los cambios de estado.

Los Modelos Gerenciales y las Organizaciones
Una característica determinante de las organizaciones es su naturaleza social y de intercambio con su medio ("arreglo de recursos humanos financieros y técnicos", " sistema socio-técnico", "realidades conversacionales"). En consecuencia la concepción de unos modelos aplicable a organizaciones debe considerar las condicionantes ligadas al carácter variable e impredecible de los sistemas humanos. A tales efectos las primeras aplicaciones provenientes de la perspectiva racional y agrupables en la teoría clásica intentaron una explicación mecanicista de sus modelos y propusieron un enfoque determinista a los modelos gerenciales. Su evolución dio paso a enfoques más integrales como la Teoría de sistemas, la teoría de la incertidumbre, el enfoque estratégico entre otros. Cada uno de estos modelos aportó y recibió influencias de la perspectiva humanista intuitiva que, evidenciada en la teoría de las relaciones humanas en sus primeros instares, ha dado paso a enfoques de la cultura organizacional, el clima organizacional, y otras.
     Desde una posición convergente o de integración de las teorías racional o humanista intuitiva, puede concebirse que los modernos enfoques de los modelos organizacionales y gerenciales han incorporado la perspectiva social de la realidad que intentan describir, e inclusive algunos de ellos han sido permeables a los enfoques cualitativos, a la teoría del caos, a los enfoques fractales, a la concepción cuántica de los cambios y a planteamientos generales de la postmodernidad. Sin embargo, tal como lo expresa Martínez (1991) " A menos de una década de la entrada en el Siglo XXI, muchos sectores de nuestra ciencia todavía no han entrado ni siquiera en el Siglo XX. En efecto, ignoran, en la práctica, el contenido y las implicaciones para todas las ciencias, de la Teoría de la Relatividad de Einstein, el principio de indeterminación o incertidumbre de Heisenberg, de la mecánica cuántica de Max Planck..... Los conceptos "absolutos" del siglo pasado sobre conocimiento, ciencia, verdad y método, siguen viviendo en la mente de muchos científicos como si la revolución de la física, y por derivación, en muchas otras ciencias, nunca se hubiese dado".
     Las últimas décadas del siglo XX han visto surgir interesantes y potentes propuestas de modelos organizacionales y gerenciales Los modelos normativos han dado paso a enfoques de planificación estratégica corporativa y situacional, y esta a su vez ha desarrollado orientaciones hacia el pensamiento y la reflexión estratégica. Según Rosales (1996) los modelos gerenciales han evolucionado desde un modelo de productividad, a partir de 1760 con el surgimiento del capitalismo, hasta modelos más avanzados motorizados por la intensividad de la competitividad, donde se pueden evidenciar evolutivamente: calidad, flexibilidad, agilidad y, posiblemente, asociatividad. Otros modelos han orientado su enfoque de gestión hacia la prospectiva, la comunicación y la creatividad. Desde una perspectiva más holística cabe resaltar la propuesta de Peter Senge sobre las organizaciones inteligentes, expresada en su libro "La quinta disciplina" a través del cual propone como prácticas diferenciadoras para las modernas y exitosas empresas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo. En la misma tendencia las propuestas de Covey y las expresadas por Kao (1997) en su libro "Jamming" apuntan hacia el fomento de hábitos creativos y flexibles para organizaciones competitivas, en contextos de incertidumbre y presión ambiental.
     Kiernan (1996) en "sus mandamientos" ofrece, posiblemente, la más consistente propuesta postmodernista que se haya internacionalizado en círculos intelectuales y empresariales. La "antorcha" que pasa de la estabilidad a la discontinuidad, de la rigidez a la virtualidad, de la racionalidad a la creatividad e intuición, de la certeza a la tolerancia, de la reactividad a la proactividad, de la ventaja competitiva a la ventaja cooperativa, está anunciando una racionalidad y comprensión enriquecida de las organizaciones del presente y del futuro.
     En cuanto al postpositivismo, la exitosa publicación "Leadership and the new science: Learning about organization from a orederly universe", Margareth Whetley (1994) aborda esta temática desde la afirmación según la cual, aun se conciben organizaciones newtonianas en una era cuántica, y los conceptos de espacio, cambio estabilidad y renovación son repensados a la luz de la teoría del caos. Otro enfoque interesante está en las propuestas de Mc Whinter y su modelo fractal para el análisis de las estructuras organizacionales desde la realidad de sus comunicaciones, para el cual se apoya en los conceptos de estructura superficial y profunda del lenguaje de Chomski, para proponer un modelo de precisión que transita desde la abstracción hacia la síntesis, obteniendo como resultado final una direccionalidad expresable en objetivos.

Aporte: Humberto  Mesa
 


Marco conceptual para la gerencia de la calidad y la productividad 1.2

Los Pioneros de la Calidad
La evolución de la calidad tiene como responsables un cierto número de pioneros internacionales que durante mucho tiempo se dedicaron a explicar, analizar y promover la calidad. Sus contribuciones han mejorado los productos y servicios y han incentivado a los líderes de prácticamente todas las industrias a asumir un nuevo compromiso con la calidad. Entre los más destacados tenemos:

Walter A. Shewhart
     Físico estadounidense, se le considera el padre de los sistemas de Gestión de la Calidad actual. Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan. Por ello crea en 1924 las Gráficas o Fichas de Control, las cuales se hacen muy populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, con la creación y utilización de la producción en serie.
     Walter Shewhart introduce el concepto de control; un fenómeno se dirá que esta controlado, cuando a través del uso de experiencias previas, se puede predecir cuando menos dentro de cierto límite, esto es asegurar en forma aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de cierto límite predeterminado.

W. Edwards Deming
     Matemático y físico estadounidense Deming empezó a darse a conocer en Japón en 1950. Para el Dr. Deming la calidad es cualquier cosa que el cliente necesite y quiera, y como las necesidades y los deseos siempre están cambiando, la solución para definir la calidad en términos del cliente es redefiniendo sus requerimientos continuamente.
     La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucra todas las áreas.
     Según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
     El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
     El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trató de familiarizarse con la cultura japonesa. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses.
     El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo.
     Según Deming el objetivo correcto de toda industria es lograr cero imperfecciones y se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes de calidad: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo.

Philip B. Crosby
     Empresario y consultor estadounidense, creó el movimiento defectos cero durante la década de 1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el principio.
     Crosby sostiene que el objetivo de cualquier operación debe ser lograr cero imperfecciones, y considera necesario medir los costos de calidad en dos componentes: el precio de conformidad y el precio de inconformidad. El precio de conformidad incluye todos los costos incurridos al hacer las cosas bien desde la primera vez; y el precio de inconformidad incluye todos los costos de hacer las cosas mal, o precisamente el costo de corregir las cosas.
     Según Philip Crosby para lograr hacer las cosas bien desde el principio se deben tomar en consideración los siguientes aspectos:
  • La alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.
  • Se deben formar equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.
  • Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.
  • El coste de calidad es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
  • Se debe crear conciencia de la calidad adiestrando a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
  • Se deben implementar acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
  • Se debe definir un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
  • Se debe capacitar a los supervisores con la finalidad de que reciban la preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
  • Se debe considerar el día cero defectos, es decir, la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
  • Se deben establecer metas fijando los objetivos para reducir errores.
  • Se debe eliminar la causa error o aquello que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.
  • Se deben establecer recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
  • Se debe pretender unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
  • Se debe siempre empezar de nuevo ya que la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Joseph M. Juran
     Ingeniero y abogado estadounidense describió por primera vez en 1950 su método de control de la calidad total en Japón.
    Juran se reconoce como la persona que agrego la calidad a la dimensión humana, lo que nosotros llamamos ahora la dirección de calidad total.
     Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.
     Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
     Calidad es "adecuación al uso".
     La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
  • Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
  • Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
  • Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
  • Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
  • Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
     La Trilogía de Juran
     La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
     Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es determinar las necesidades de los clientes y desarrollar productos y actividades idóneos para satisfacer aquellas.
     Una vez que se ha completado la planificación, se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto y evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias.
     Finalmente, se debe establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya no lo será.

Kaoru Ishikawa
     Para el Dr. Ishikawa, empresario y consultor japonés, el concepto de calidad total es, calidad de la gerencia, calidad de los departamentos, calidad de los objetivos, calidad de los insumos, calidad del servicio, calidad del despacho, calidad de los proveedores, calidad de los trabajadores, etc. Asimismo sostiene que el control de calidad es el proceso de desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. O sea, controlar la calidad en todas sus manifestaciones de una manera integrada, participativa y gerencial.
     Kaoru Ischikawa constituyó en 1962 los círculos de control de calidad en Japón. Estos círculos de control de calidad son pequeños grupos de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarles a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
     Los círculos de control de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar del trabajo.
     Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:
  • La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
  • Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
  • Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
  • Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
  • Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
  • La dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
  • Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
  • Deben participar diversas categorías laborales.
  • El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.
  • El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.
  • El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Genini Taguchi
     Consultor japonés, desarrolló el concepto conocido como Función de Pérdidas de Taguchi: cuanto más lejos de ser perfecto esté un producto, tanto mayor será la pérdida que se deriva de sus defectos.
     Su sistema de ingeniería de calidad está orientado a los costos y se basa en la aplicación efectiva de estrategias ingenieriles. Sus métodos emplean eficientemente la experimentación a pequeña escala para reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.
     Los métodos Taguchi han permitido a miles de empresas la adquisición rápida y precisa de información técnica necesaria para el diseño e implantación de productos y procesos de bajo costo y altamente fiables.
     Sus aplicaciones más avanzadas permiten a los ingenieros desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo sustancialmente los plazos de investigación, desarrollo y entrega.

Armand V. Feigenbaum
     Empresario estadounidense, es el creador del nombre de calidad total. Para el Dr.Feigenbaum el control total de calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de la calidad realizados por diversos grupos de una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.
    Esencialmente divide la temática en tres secciones:
1) Control de Diseño: Comprende las actividades que se deben realizar antes que lo formal o definitivo se inicie. Incluye el diseño del producto y diseño del proceso de fabricación. Abarca todos los esfuerzos puestos en un producto nuevo. Esto significa:
  • Establecer lo que se requiere.
  • Costo, eficiencia, seguridad y confiabilidad
  • Satisfacción de las necesidades del cliente.
  • Localización y eliminación de las posibles causas o deficiencias de la calidad.
  • Todo esto antes que la producción formal o definitiva se inicie.
Feigenbaum sugiere el siguiente modelo de rutina:
  • Identificación de una nueva oportunidad de servir a los clientes.
  • Estudio de mercado. Objetivos de costos, volumen de producción y niveles de precio que deben ser establecidos.
  • Construcción del diseño preliminar.
  • Fabricación de las primeras unidades según el diseño preliminar.
  • Prueba del diseño preliminar.
  • Reconstrucción del diseño preliminar.
  • Prueba del diseño intermedio.
  • Construcción del diseño final.
  • Fabricación de los procedimientos de producción.
  • Envío del diseño a producción.
2) Control de Material Recibido: Comprende las actividades que deben realizarse al recibirse y examinarse los materiales necesarios para la fabricación del producto final.
     Entrando más en detalle, comprende la recepción y almacenamiento, a niveles de calidad económica, de sólo aquellos materiales cuya aplicación esté de acuerdo con los requisitos de las especificaciones, poniendo énfasis en la responsabilidad del proveedor.
     Debemos asegurar que todos los materiales que se reciben, se controlen lo suficiente, como para que su empleo sea satisfactorio durante la producción.
     La calidad de los materiales comprados contribuye a la confiabilidad y seguridad del producto final. Es necesario formar una sociedad entre el fabricante y el proveedor. Los vendedores hábiles reconocen la ventaja comercial de estas relaciones.
     No hay nada que sustituya una relación estrecha y directa entre el fabricante y el proveedor primordial.
3) Control del Producto: La prueba de fuego sobre la conveniencia de un programa de calidad se presenta durante la manufacturación efectiva de los productos.
     Los métodos más técnicos para el control de productos darán poco resultado sin una alta moral y motivación en la planta, si no hay un genuino deseo de toda la empresa para elaborar un producto de calidad.
     El control del producto, incluye todas las actividades del control de calidad sobre el producto desde el momento que ha sido aprobado para su producción, que se han recibido los materiales, hasta el momento en que se empaqueta, se embarca y el consumidor expresa su satisfacción, después de recibido.
     La mayor parte de las auditorias de calidad, tienen por objeto una acción correctiva, relacionada con el rendimiento del equipo, la eficiencia de la inspección, y el esmero puesto por los operarios.


Aporte: Humberto  Mesa

Marco conceptual para la gerencia de la calidad y la productividad 1.1

Definición de Calidad

Conjunto de características de un producto o servicio, que le generan su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas del consumidor.

Fundamentos de la Calidad
  • Calidad: (Características de Calidad)

    Confiabilidad, pureza, resistencia, tolerancias, porcentaje de unidades defectuosas, modo de empaque, dimensiones, etc.
  • Costo: (Características monetarias)

    Costo, precio de venta, relación beneficio / precio, costo materia prima, costo de mano de obra, costo de producción, productividad, etc.
  • Entrega: (Características de cantidad y tiempo de entrega)

    Volumen de producción, inventarios, consumo, tiempo de entrega.
  • Servicio: (Características de los productos que requieren un seguimiento)

    Periodo de garantía, servicio post-venta, manuales de operación, repuestos, reparación, etc.
     En resumen, podríamos decir que un Producto Excelente es aquel que tiene cero defectos. Y por otra parte, producto de Buena Calidad es aquel cuyas propiedades están en equilibrio: sus características de calidad, costo, entrega y servicio.
     Un producto tiene éxito porque se ajusta a los requerimientos del consumidor, su interés o afición, su capacidad de compra y se lanza en el momento oportuno.

Concepto de Productividad
   Actualmente vivimos en un mundo de continuos cambios, por lo que se hace necesario que las empresas definan estrategias que le permitan ser competitivas. Una de las actividades más importantes para que una empresa pueda mejorar los niveles de competitividad es aumentando la Productividad.
     Aumentar la productividad es producir cada vez más y/o mejor con cada vez menos. Se puede representar, entonces, la productividad como el cociente entre lo que la empresa produce ("OUTPUT") y lo que ella consume ("INPUT"):

     El ser humano se organiza en empresas, escuelas, hospitales, clubs, municipalidades, etc., para tornar su vida más amena y confortable; para garantizar su supervivencia. Estas organizaciones tienen, pues, una única y gran misión final: la satisfacción del ser humano.
     Estas organizaciones (o sistemas) producen productos/servicios ("OUTPUT") para atender a las necesidades de los clientes ("el cliente es el rey"). Estos productos/servicios deben se especificados, proyectados y producidos de tal forma que tengan VALOR, es decir, ser necesarios, deseados y ambicionados por los clientes. El PRECIO es una función de este VALOR. Se cobra por el valor que se agrega. Si el valor no suplanta al precio, las ventas disminuyen y entonces es necesario hacer descuentos. Por otro lado, si la empresa es capaz de agregar mucho valor a un buen bajo costo, ella dominará el mercado pues los consumidores, evidentemente, siempre procurarán el máximo VALOR a cambio de su dinero.
     Este valor debe ser agregado al menor costo ("INPUT"). El costo representa los valores que la organización retira de la sociedad y a los cuales agrega valor para esa misma sociedad.
     De esta manera, sustituyendo en la ecuación anterior: "OUTPUT" por "VALOR PRODUCIDO" e "INPUT" por "VALOR CONSUMIDO", podremos visualizar la productividad como Tasa de Valor Agregado.

     Para aumentar la productividad de una organización humana se debe agregar el máximo de valor (máxima satisfacción de las necesidades de los clientes) al menor costo. No basta aumentar la cantidad producida, es necesario que el producto tenga valor, que satisfaga las necesidades de los clientes.
     Cuanto mayor es la productividad de una empresa, más útil ella es para la sociedad, pues satisface las necesidades de sus clientes a un bajo costo. El lucro resultante es un premio que la sociedad le otorga por el buen servicio prestado y una señal de que debe crecer y continuar sirviendo bien.
     Los términos "valor producido" y "valor consumido" pueden substituídos por "calidad" y "costos", respectivamente:

Estas definición de productividad torna clara la afirmación del Prof. Deming de que la productividad aumenta con la mejora de la calidad y de que este hecho es del dominio de una selecta minoría.
Los términos "valor producido" y "valor consumido" pueden ser substituídos por "facturación" y "costos" y tendremos una nueva forma de definir productividad.






¿Cómo Mejorar la Productividad?
    Las organizaciones humanas están constituídas por tres elementos básicos:
  1. Equipamientos y materiales ("HARDWARE").
  2. Procedimientos ("SOFTWARE"), también entendidos como "manera de hacer las cosas", métodos.
  3. Ser humano ("HUMANWARE").
     ¿Cómo preparar, entonces, estas organizaciones humanas para que tengan la máxima productividad? Una respuesta bien lógica sería: mejorando el "hardware", el "software" y el "humanware".
     ¿Cómo mejorar el "hardware"? Para mejorar el "hardware" es necesario hacer "APORTE DE CAPITAL"; habiendo capital se puede comprar cualquier equipo o materia prima que se desee y con ello, indudablemente, mejorar la productividad. El obstáculo, en este caso, consiste en que no siempre el capital está disponible.
     ¿Cómo mejorar el "software"? Sólo es posible mejorar los procedimientos o los métodos de una organización a través de las personas. Simplemente, no es posible comprar un procedimiento sin que este proceso pase por las personas. Sólo las personas pueden absorber o desarrollar métodos o procedimientos, por lo tanto, el desarrollo del "software" depende del desarrollo del "humanware".
     ¿Cómo mejorar el "humanware"? Para mejorar al ser humano es necesario hacer "APORTE DE CONOCIMIETNO". Como el Prof. Deming: "There is no substitute for knowledge" (no existe sustituto para el conocimiento). El conocimiento puede ser llevado a las organizaciones de varias maneras: por el reclutamiento de personas con una buena educación (aquí entra el valor de la educación básica que la sociedad suministra al individuo), por la continua educación de los empleados en cursos formales, por el auto-aprendizaje, por el entrenamiento en el trabajo, por la asistencia técnica que se adquiere de otras empresas (contactos con personas de otras organizaciones), por el contacto con consultores, etc.

Por lo tanto, considerando sólo los factores internos de una organización, la productividad sólo se puede aumentar por el aporte de capital y por el aporte de conocimiento.

     Esta conclusión es valida para cualquier organización humana, desde una pequeña tienda, pasando por grandes empresas y hasta los propios países. ¿Cuál sería un buen programa de gobierno? Sin duda crear condiciones para el aporte capital a la economía (ahorro interno y externo) y la educación popular en masa. No se puede ahorrar en educación. Estas deberían ser las grandes prioridades de cualquier organización, ya sean empresas o naciones. 

Concepto de Competitividad
      Ser competitivo es tener la mayor productividad entre todos los competidores.
     Lo que realmente garantiza la supervivencia de las empresas es la garantía de su competitividad. No obstante, todos estos elementos están interligados: la garantía de la supervivencia es consecuencia de la competitividad, la competitividad es consecuencia de la productividad y ésta de la calidad (valor agregado).
     Antiguamente se pensaba que el salario bajo o la proximidad de las materias o de los recursos energéticos eran condiciones suficientes para garantizar la ventaja competitividad. Actualmente, se ve cada vez más claramente que el componente INFORMACIÓN (conocimiento que alimenta el "humanware", que desarrolla el "software") es, de hecho, muy importante. Este conocimiento es necesario para:
  • saber captar las necesidades de los clientes a través de métodos e instrumentos cada ve más sofisticados,
  • saber investigar y desarrollar aquellos nuevos productos que mejor se adapten a esas necesidades,
  • saber investigar y desarrollar nuevos procesos que garanticen una mejor calidad y de conformidad y costos más bajos
  • saber gerenciar sistemas administrativos que conduzcan a una mayor productividad,
  • saber comercializar y dar asistencia técnica a los clientes. Esta necesidad de conocimiento, inevitablemente, conducirá a la empresa a elevar el nivel de calificación de la mano de obra, como medio de aumentar su competitividad.
 Concepto de Supervivencia

     El concepto de supervivencia de la empresa a largo plazo es una consecuencia de los conceptos discutidos previamente.

     En resumen, garantizar la supervivencia de una empresa es instruir a un equipo de personas para que pueda montar y operar un sistema, para que sea capaz de proyectar un proceso que conquiste la preferencia del consumidor, a un costo inferior al de su competidor.




Aporte: Humberto  Mesa