Gerencia Empresarial

lunes, 9 de julio de 2012

Evaluación de Estrategias 3.2

Revisión de los Fundamentos de la Estrategias

Dentro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con una revisión de los fundamentos de la estrategia actual de una organización, considerando que los factores internos y externos sufren cambios. La revisión de las bases de la estrategia de una organización puede realizarse mediante el desarrollo de matrices revisadas de evaluación de factores internos y externos (FODA) comparándola con la realidad del momento.

Análisis Dofa

(en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Debilidad identifica actividades que inhiben o limitan el éxito del proyecto bajo discusión, implica una revisión hacia el interior del sistema buscando detectar deficiencias y falencias de operación que limiten sus posibilidades de desarrollo exitoso. Es lo contrario a Fortaleza que señala una actividad que se lleva a cabo en forma especialmente sólida y efectiva (eficaz y eficiente).

Considere áreas como las siguientes:

Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Oportunidades se refieren a realidades o tendencias del entorno en el cual se desenvuelve el sistema, que en forma significativa podrían beneficiar en un futuro la operación y logro de metas de la organización. Obsérvese que la oportunidad la propicia el entorno, es decir, no depende de la voluntad de la organización pero señala nuevas alternativas para los posteriores procesos de gestión. Las Amenazas o riesgos son lo contrario a Oportunidades.

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Aporte: Msc. Olivia Sosa

Evaluación de Estrategias 3.1

El Proceso de Evaluación Estratégica

Comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con los esperados y la toma de acciones correctivas.

La Evaluación debe incorporarse a la Estrategia desde el principio, desde el propio diseño y simultáneo al Proceso de Planificación.

Controlar significa guiar las acciones de tal forma que sus resultados coincidan o superen incluso, los objetivos establecidos. Su importancia es clave y sus principales ventajas son:

Aumentar la eficacia.

Aumentar la eficiencia.

Aumentar la motivación.

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

El Proceso de Evaluación y Control comienza con la implantación de la Planificación, cuando se comunica a las personas de la empresa los objetivos que se pretenden conseguir. Es por tanto una condición de eficacia el que las personas estén informadas de los objetivos, para que así puedan implicarse en el Proceso de Planificación.

Es básico que la información sea comparable y medible. Siempre habrá de tenerse en cuenta si la Planificación es correcta o contiene lagunas, errores o imprecisiones.

Puede decirse que nos hallamos ante una etapa en la aplicación del Método Estratégico. Consiste en construir un Control Estratégico.

El Control Estratégico es distinto del Control de Gestión. El Control Estratégico debe tener autonomía propia, pero también articularse con el Control de Gestión ordinario.

Cada nivel de Planificación exige un tipo determinado de control. En una empresa la Planificación concreta debe incluir volúmenes de producción, precios, logística de distribución e instrumentaciones específicas. La Planificación concreta ha de ser amplia, muy cercana a la ejecución, y bastante diversificada. Eso requiere, a su vez, un Control o seguimiento concreto y diversificado.

En cambio, el Control Estratégico requiere que vigilemos la consecución de los grandes objetivos que constituyen la Estrategia, y en todo caso ciertos Objetivos Tácticos en cuanto que son medios para conseguir aquellos.

La Planificación Estratégica posee un enfoque amplio y un despliegue de largo alcance, por ello los instrumentos de evaluación y control debe situarse en el plano del análisis macroscópico, en los perfiles y relieves gruesos, aquellos que dibujan la silueta del logro de una nueva fisonomía. El detalle es cosa reservada a la política de cada día y a sus instrumentos de gestión y control.

Los riesgos o peligros que deben evitarse son:

Generar instrumentos poco fiables.

Validación dudosa de los criterios.

Inexistencia de historiales de referencia.

Situar los instrumentos de control en el final de los procesos.

Diseñar instrumentos de control excesivamente costosos.

Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando las siguientes competencias:

Capacidad analítica.

Rigor.

Espíritu crítico y constructivo.

Para establecer unos sistemas de evaluación y control apropiados, debemos manejar correctamente las siguientes técnicas:

REUNIONES.

Una vez puesta en marcha la Ejecución, es necesario asegurarse de que todo hecho es registrado y controlado. Una comprobación de la situación real respecto al presupuesto y al programa, proporciona una referencia clara de la evolución de los acontecimientos y de las posibles desviaciones respecto al plan que pueden necesitar una acción correctora.

Debido a la importancia y complejidad de establecer sistemas de control apropiados, se hace necesario una dirección participativa, a la hora de establecer criterios, métodos, tiempos y responsables para efectuar las evaluaciones oportunas.

INSTRUMENTOS DE MEDIDA.

Llamamos Instrumento de Evaluación a un mecanismo (si es posible automático) de contraste objetivo de determinados aspectos de la realidad.

El más popular de estos mecanismos es el Examen o prueba objetiva.

La misión de los Instrumentos de Evaluación es ofrecernos una fotografía de contraste del estado real de las cosas respecto del óptimo. En nuestro caso, en la Evaluación de un Plan Estratégico, los instrumentos de evaluación nos darán una información del estado del plan respecto del óptimo marcado en forma de Objetivos del Plan.

Hemos mencionado en el primer párrafo el deseo de establecer mecanismos automáticos, cuando fuere posible, para evaluar determinado comportamiento que afecta al Plan Estratégico.

El automatismo del instrumento evaluador nos garantiza un mayor grado de objetividad en la información aportada que la de aquellos Instrumentos de Evaluación con componentes "opináticos".

El mecanismo automático por antonomasia es el Indicador. Un Indicador es una información condensada en torno a un o unos números.

Pero, ¿cómo establecer Indicadores?.

Una forma de crear estos indicadores es crear "ratios", o proporciones de cosas respecto de otras cosas. El tanto por cien es simplemente un ratio. Por ello vamos a proponer el uso de ratios para evaluar determinados aspectos del plan estratégico.

Algunos elementos del plan, sujetos de evaluación, no pueden ser evaluados mediante este tipo de instrumento de tipo automático, por ejemplo la calidad de la formación.

En un caso como éste, la evaluación de la calidad de la formación, habremos de utilizar Indicadores de Referencia. Los Indicadores de Referencia nos dan una información "indirecta" de aquello que queremos conocer.

En nuestro caso pueden ser útiles como Indicadores de Referencia, el número de trabajadores que han adquirido los conocimientos teóricos y las habilidades prácticas propuestas como objetivos de formación para determinado nivel o curso, o el número de trabajadores que muestren satisfacción tras su paso por un ciclo de formación.

En la medida de lo posible trataremos de utilizar instrumentos cuya objetividad sea irreprochable (automáticos). Cuando evaluemos aspectos de la Estrategia para los que no dispongamos de tan fría objetividad, tendremos que crear cuadros de indicadores referenciales, como ha quedado expresado para el caso de Evaluación de la Calidad de la Formación, pero también para cualquier otra cuestión no sujeta a mesura cuantitativa.

En términos generales podemos hablar de tres tipos de instrumentos de evaluación de los que podemos servirnos:

Indicadores Automáticos (Cuantitativo).

Cuadros de Indicadores Referenciales (Cuantitativos).

Instrumentos Opináticos (Cualitativos).

Lógicamente la elección y/o el diseño de Instrumentos de Evaluación es dependiente del tipo de Plan establecido y sobre todo de los Objetivos fijados.

GRÁFICO DE CONTROL.

Una vez establecidas las medidas de referencia, es necesario interpretarlas y divulgarlas convenientemente. Hay que tener en cuenta que no todas las personas que participan en una actividad, plan de mejora, proyecto, etc. tienen que ser expertos conocedores de ratios o de conceptos estadísticos.

La forma más clara y útil es presentar los datos mediante el uso de gráficos.

Es importante que dichos gráficos sean ilustrativos, atrayentes y sencillos de interpretar, ya que tienen un poder de comprensión y motivación muy fuertes.

Aporte: Msc. Olivia Sosa