Liderazgo 2.4

Liderazgo por Contingencia

Tanto la Teoría de Rasgos como la Teoría del Comportamiento del liderazgo constituyeron esfuerzos por encontrar el estilo más adecuado para todas las situaciones. A finales de los años sesenta, se descubrió que no hay un estilo que se adapte a todas las circunstancias. Los administradores necesitan adaptar los diferentes estilos a las situaciones. Por tanto, la Teoría del Liderazgo por Contingencia se convirtió en el tercer paradigma importante y los estilos utilizados en sus modelos se basan en las teorías conductuales sobre la materia.

En esta sección conocerá el modelo de liderazgo por contingencia, el del continuo de liderazgo, el del camino-meta, el normativo y el situacional. Ésta es la secuencia histórica en que apareció cada paradigma. Asimismo, uniremos las teorías del comportamiento y de contingencia y presentaremos la teoría sobre los sustitutos de liderazgo. En esta sección, analizaremos los factores de la teoría de contingencias y la necesidad de un liderazgo por contingencia mundial.

Comparación entre Teorías y Modelos de Liderazgo

Una teoría sobre el liderazgo, tal y como la definimos, es una explicación de algún aspecto relacionado con el líder y tiene un valor práctico puesto que se utiliza para entender, predecir y controlar mejor el buen liderazgo. Un modelo de liderazgo es un comportamiento que se anula o aplica en una determinada situación. En capítulos anteriores, hablábamos de dirigir con el ejemplo, lo cual supone una emulación o la esperanza de que los seguidores imitarán el comportamiento del líder. En esta sección analizaremos el uso de modelos en una determinada situación para mejorar el desempeño de los líderes, los seguidores o de ambos.

Todas las teorías del liderazgo por contingencia cuentan con modelos. Las teorías son planteamientos generales en los que se abunda en explicaciones sobre las variables y los estilos de liderazgo que se utilizarán en una determinada situación. Los modelos son resúmenes sucintos (una página o menos) de las teorías que se utilizarán al elegir el estilo de liderazgo conveniente para una determinada circunstancia.

Variante de la Teoría y el Modelo de Liderazgo por Contingencia

Los administradores son responsables de ofrecer a cada persona el liderazgo más eficaz y vincular los objetivos personales del individuo con los del departamento y la organización. Esto es común en HP, en donde las relaciones y los objetivos varían de un trabajador a otro para con el mismo gerente. Los diferentes grupos también prefieren estilos de liderazgo distintos. Los líderes despliegan una gama de comportamientos de acuerdo con las distintas situaciones, ya que al liderazgo lo moldean en gran medida factores contextuales que no sólo fijan los límites en los que interactúan líderes y seguidores, sino que también determinan las exigencias y restricciones que enfrenta el líder.

Liderazgo por Contingencia Mundial

Antes de adentrarnos en las teorías, es importante que tenga conciencia de la importancia del liderazgo por contingencia en la economía mundial de nuestros días. Las empresas transnacionales como McDonald´s, que poseen restaurantes en todo el mundo, saber que el éxito de los estilos de liderazgo varía mucho de un lugar a otro. En Europa y en otras partes del mundo, los administradores tiene que resolver más problemas de orden cultural que técnico, pues enfrentan diversos sistemas de valores y creencias religiosas. La administración se organiza más como un idioma que como un conjunto de técnicas. Por ello actualmente las empresas buscan profesionistas con conocimientos globales, amplitud de miras y flexibilidad, a fin de que puedan dominar las complejidades de la economía mundial.

En los años setenta, Japón aumentó sus índices de productividad a un ritmo más acelerado que Estados Unidos. William Ouchi descubrió que las empresas japonesas se manejaban y dirigían en forma distinta a las organizaciones estadounidenses. Identificó siete diferencias fundamentales entre las dos naciones. Los japoneses tenían:

•     Períodos más largos de empleo;
•     Un proceso de toma de decisiones más colectivos;
•     Una mayor responsabilidad colectiva;
•     Procesos más lentos de evaluación y promoción de empleados;
•     Mecanismos de control más implícitos;
•     Trayectorias profesionales menos especializadas, y
•     Un interés más holístico por los empleados.

Ouchi combinó prácticas de empresas estadounidenses y japonesas en lo que denominó Teoría Z. Al paso de los años, muchas compañías estadounidenses han optado por procesos más colectivos de toma de decisiones y han compartido las responsabilidades del liderazgo. Del otro lado del océano, los japoneses también han recibido el influjo de las prácticas administrativas norteamericanas, puesto que muchos ciudadanos nipones se gradúan en administración en Estados Unidos.

Teoría y Modelo de Liderazgo por Contingencia

Teoría y Modelo del Continuo de Liderazgo

En los años cincuenta, Robert Tannenbaum y Warren Schmidt crearon también una teoría sobre las contingencias. Argumentaban que el comportamiento del líder es un continuo que va del liderazgo centrado en el jefe a uno enfocado en los subordinados. Su paradigma se centra en la persona que toma las decisiones. Observaron que la elección que hace el líder de un patrón de liderazgo debe basarse en las fuerzas o variables representadas por el jefe, los subordinados y la situación. Tannenbaum y Schmidt identifican siete estilos importantes por los que puede optar el líder. . El modelo del continuo de liderazgo se emplea para determinar cuál de los siete estilos debe elegirse en función del ejercicio de un liderazgo concentrado en el jefe o enfocado en los subordinados y según la situación (jefe, subordinado, situación/tiempo) a fin de maximizar el desempeño.

Antes de elegir uno de los siete estilos de liderazgo, el líder debe tomar en las tres fuerzas o variables siguientes:

• El Jefe. Al elegir un estilo de liderazgo, se considera la personalidad y el estilo de comportamiento preferido del líder, con base en la experiencia, las expectativas, los valores, los antecedentes, el conocimiento, la sensación de seguridad y la confianza en los subordinados. En lo que toca a la personalidad y el comportamiento, algunos líderes suelen ser más autocráticos y otros más participativos.
• Los Subordinados. El estilo preferido de los seguidores, en relación el con líder, lo define la personalidad y el comportamiento, como ocurre en el caso del líder. El general mientras más dispuesto a participar y capaces sean los seguidores, más libertad de participación debe darse, y viceversa.
• La Situación (el tiempo). Al elegir un estilo de liderazgo se toman en cuenta factores relacionados con el entorno, como el tamaño, la estructura, la atmósfera, los objetivos y la tecnología usada en la organización. Los administradores de alto nivel también influyen en los estilos. Por ejemplo, si un gerente medio recurre a un estilo de liderazgo autocrático, el líder que depende de él tal vez también suela utilizarlo.

El tiempo disponible es otro aspecto importante. La toma de decisiones participativas exige disponer de más tiempo. Por tanto, cuando no hay oportunidad de incluir a los seguidores en la toma de decisiones, el líder recurre a un estilo de liderazgo autocrático.

En una revisión que Tannenbaum y Schmidt hicieron en 1986 de sus artículos publicados en 1958 y 1973, recomendaron:

• Que el líder debe convertirse en un integrante de grupo y permitir que éste tome decisiones;
• Que debe establecer con toda claridad el estilo que ha de utilizarse (autoridad de los seguidores); No debe hacer que los seguidores piensen que han tomado una decisión que en realidad fue tomada por él; y
• Que lo que cuenta no es el número de decisiones que toman los seguidores, sino su trascendencia.

Tannembaum y Schmidt idearon dos estilos de liderazgo fundamentales, con siete estilos dispuestos a un continuo, lo que constituye un modelo unidimensional. La parte de su paradigma asociada con los estilos de liderazgo es similar al modelo de la Universidad de Michigan, en cuanto a que se basa en dos estilos de liderazgo fundamentales: uno centrado en el comportamiento orientado al jefe (liderazgo centrado en el trabajo) y el otro centrado en el comportamiento enfocado en los subordinados (centrado en los empleados).

Si bien el modelo del continuo de liderazgo fue muy popular, no superó el escrutinio de las investigaciones, como ocurrió en el modelo de liderazgo por contingencia. Una de las principales críticas al paradigma es que los tres factores que deben considerarse cuando se elige el estilo de liderazgo son muy subjetivos. En otras palabras, en el modelo no queda claro cuál es el estilo que debe utilizarse. El liderazgo situacional y los modelos de liderazgo normativos ganaron a aquél liderazgo que emplearse en una situación definida.

Teoría y Modelo de Liderazgo Normativo Hoy en día, una pregunta importante sobre el liderazgo es: "¿Hasta que punto debe hacerse cargo el administrador y cuando debe permitir que el grupo tome decisiones?". En 1973 Victor Vroom y Phillip Yetton dieron a conocer un modelo de toma de decisiones para responder esta interrogante, mejorando con ello la eficacia en la toma de decisiones. En 1988 Vroom y Arthur Jago depuraron y ampliaron el paradigma y dieron lugar a cuatro modelos, basados en dos variables: Decisiones individuales o de grupo y Decisiones determinadas por el tiempo o por el desarrollo. En un metaanálisis, basado en 120 estudios, se examinó el comportamiento directivo y de apoyo, y se demostró que si bien la validez de la teoría camino- meta estuvo significativamente por encima de la probabilidad, los resultados eran diversos. Una revisión exhaustiva de la investigación sobre las variables moderadoras en el liderazgo también arrojó resultados infructuosos. Al revisar recientemente el historial camino- meta se llegó a la conclusión de que ésta no se evaluó en forma adecuada, posiblemente porque se trata de un modelo muy complejo. Con todo, se ha seguido investigando, por ejemplo, en un estudio reciente de 1000 encuestados de una muestra gubernamental y de auditoría pública. El líder proporciona una gran estructura.

El liderazgo directivo es adecuado cuando los seguidores desean un líder con autoridad, poseen un locus de control externo y su capacidad es baja. El liderazgo directivo también es conveniente cuando la tarea en el entorno es compleja o ambigua, la autoridad formal es acentuada y el grupo de trabajo ofrece una satisfacción laboral. Con base en los factores situacionales del modelo camino- meta, el líder elige el estilo de liderazgo más adecuado mediante las siguientes directrices generales de cada estilo. El paradigma original comprendía sólo los estilos de liderazgo directivo (basado en la consideración y el estilo del empleado) de los estudios de comportamiento sobre el liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan. Los estilos de liderazgo participativo y orientado al logro los agregaron House y Mitchell en una publicación de 1974.Los factores situacionales del entorno abarcan:

En 1951 Fred E. Fiedler comenzó a promover la primera teoría del liderazgo situacional. Se trataba del primer planteamiento que especificaba la interacción de variables situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder. Lo denominó "Teoría de Contingencia de la Eficacia del Líder". Fiedler consideraba que el estilo de liderazgo es un reflejo de la personalidad (orientado a la Teoría de Rasgos) y del comportamiento (orientado a la Teoría de Comportamiento), y que los estilos de liderazgos son constantes. los líderes no modifican los estilos, sino la situación.

El modelo del liderazgo por contingencia se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situación (relación entre líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición) corresponde al estilo del líder para maximizar el desempeño. En esta sección analizaremos los estilos de liderazgo de Fiedler, situación favorable, la determinación del estilo de liderazgo adecuado para la situación y las investigaciones de Fiedler y otros. Contingencia en este caso, significa "dependencia". Algo está subordinado a algo más, y para que un líder sea eficaz debe haber una adecuada correspondencia entre el comportamiento y estilo del líder, y los seguidores y la situación. Recuerde que en el capítulo I dijimos que las teorías del liderazgo por contingencia tratan de explicar qué estilo de liderazgo resulta conveniente según el líder, los seguidores y la circunstancia. Por tanto, si los administradores diagnostican en forma adecuada una situación, lo mismo que el comportamiento de los seguidores, y utilizan el estilo de liderazgo adecuado, es muy probable que los resultados sean afortunados.

Robert House concibió la teoría del liderazgo camino-meta basándose en una primera versión de M.G.Evans, y la publicó en 1971. House formuló una versión más elaborada que la teoría de Evans, la cual incluía variables situacionales y pretendía con ella reconciliar los hallazgos contradictorios, relacionados con el comportamiento del líder orientado a la tarea o a las relaciones. Su teoría consideró una gran cantidad de moderadores situacionales en las relaciones entre el liderazgo orientado a la tarea y a las personas y sus efectos. House trató de explicar la influencia del comportamiento del líder en el desempeño y la satisfacción de los seguidores (subordinados). Consulte la figura 5-6 y observe la correspondencia del modelo de House con el esquema de las variables del liderazgo por contingencia. Advierte que, a diferencia de los modelos del liderazgo por contingencias anteriores, el paradigma de House no posee un rasgo de líder y una variable de comportamiento. Se supone que el líder utiliza el estilo de liderazgo adecuado (uno de cuatro), independientemente de los rasgos y el comportamiento preferidos.

El modelo de liderazgo camino- meta determina el desarrollo el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo. Observe que la teoría de liderazgo camino- meta se funda en las teorías motivacionales sobre el establecimiento de objetivos y sobre las expectativas. El líder es responsable de aumentar la motivación de los seguidores para que se concreten en las metas personales y de la organización. La motivación se incrementa:

• Mediante el esclarecimiento del camino que tomarán los seguidores hacia las recompensas disponibles
• Por medio del aumento de las recompensas que el seguidor valora y desea.

Con esclarecimiento del camino nos referimos a que el líder trabajo con los seguidores para ayudarlos a identificar y conocer los comportamientos que conducen a una adecuada consecución de la tarea y a las recompensas que ofrece la organización.

Este modelo se emplea para determinar, mediante el uso de uno de cuatro estilos de liderazgo, los objetivos del empleado y esclarecer la forma de lograrlos. Se concentra en la influencia que ejercen los líderes en la percepción que tienen los empleados de sus objetivos y de los caminos que deben seguir para obtenerlos.

Factores Situacionales

Subordinado. Las características situacionales del subordinado comprenden:

• El Autoritarismo: Grado en que los empleados difieren y desean que se les diga qué trabajo hacer y cómo hacerlo.
• El Locus de Control: Grado de control que los empleados consideran que tienen para la consecución de los objetivos (locus interno) o si ésta depende de los demás (locus externo).
• La Capacidad: Grado de competencia de los empleados para realizar las tareas y lograr los objetivos.

Entorno.

• La Estructura de la Tarea: Grado de repetición de la labor.
• La Autoridad Formal: Grado de poder por posición del líder. Advierta que la estructura de la tarea y la autoridad formal son en esencia iguales a las de Fiedler.
• El Grupo de Trabajo: Grado en que los compañeros de trabajo contribuyen a la satisfacción laboral, o relación entre los seguidores. Advierta que si bien Hou se identifica el grupo de trabajo como una variable situacional, en el liderazgopor contingencia, ésta se consideraría como una variable que representa al seguidor.

Estilos de Liderazgo

Directivo

De Apoyo

El líder ofrece una gran consideración. El liderazgo de apoyo es conveniente cuando los seguidores no desean un líder autocrático, poseen un locus de control interno y su capacidad es elevada. El liderazgo de apoyo también es conveniente cuando las tareas en el entorno son sencillas, la autoridad formal es débil y el grupo de trabajo no ofrece satisfacción laboral.

Participativo

El líder integra las aportaciones del empleado en la toma de decisiones. El liderazgo participativo es adecuado cuando los seguidores quieren que los incluyan, poseen un locus de control interno y su capacidad es elevada; cuando la tarea en el entorno es compleja, la autoridad es fuerte o débil, y la satisfacción en el trabajo de los colaboradores es elevada o baja.

Orientado al Logro

El líder establece objetivos difíciles pero alcanzables, espera que los seguidores se desempeñen a su nivel máximo y los recompensa por hacerlo. En esencia, el líder manifiesta un comportamiento acentuado en lo directivo (estructura) y en cuanto a apoyo (consideración). El liderazgo orientado al logro es conveniente cuando los seguidores están abiertos al liderazgo autocrático, poseen un locus de control externo y su capacidad es elevada; y cuando la tarea en el entorno es simple, la autoridad es marcada y la satisfacción laboral de los colaboradores es elevada o baja.

Investigaciones

Aunque la teoría camino- meta es más compleja y específica que el continuo de liderazgo, también ha recibido la crítica de los administradores en virtud de que resulta difícil saber qué estilo emplear y cuándo hacerlo. Como puede ver, hay muchas situaciones en las que los factores situacionales no corresponden exactamente a la forma en que éstos se presentan en las directrices que indican cuándo utilizar el modelo. Para elegir el estilo adecuado, se necesita, pues recurrir al propio juicio.

Desde sus limitaciones, el modelo camino- meta ya ha hecho una aportación importante al estudio del liderazgo al ofrecer un marco conceptual que guía a los investigadores en la identificación de variables situacionales potencialmente relevantes. También ofrece a los lideres un recurso útil para que motiven a sus seguidores.

El modelo de liderazgo normativo está constituido por cuatro árboles de decisión que se emplean para determinar el estilo de liderazgo (autocrático, AI, AII; consultivo, CI-CII; y de grupo, GII) de acuerdo con la situación (Diez variables) con la finalidad de maximixar las decisiones.

Estilos de Liderazgocharla

Vroom y Yetton identificaron cinco estilos de liderazgo. Dos son autocráticos (A1 y AII), dos son consultivos (CI y CII) y uno está orientado al grupo (G1)

Variables del modelo de liderazgo normativo en el esquema del liderazgo por contingencia.

Aporte: Dr.  Eustiquio Aponte