Liderazgo 2.8

LIDERAZGO SITUACIONAL

El concepto de liderazgo situacional fue en un principio descrito por Paúl Hersey y Kenneth/Blanchard como “Ciclo Vital, Teoría del Liderazgo”, en 1969, pero la más extensa presentación del mismo ha sido el texto de Hersey/Blanchard “Gerencia del Comportamiento Organizacional; Utilización de los Recursos Humanos”.Cada vez que se trata de influir en la conducta de otra persona, se está ejerciendo una función de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia. Si se está interesado en desarrollar el “staff” y en crear un clima motivacional que resulte en altos niveles de productividad a corto y largo plazo, es importante que se considere el estilo de liderazgo más apropiado.

Estilo de liderazgo es el patrón de conducta que se utiliza cuando se está tratando de influenciar la conducta de otros, según ellos la perciben. Mientras que la “Percepción” que se tenga sobre otros es interesante y útil, no es, sin embargo, muy significativa a menos que se compare con la percepción de aquellos a quienes se está tratando de influenciar.

Durante muchos años ha sucedido que cuando la gente habla de estilos de liderazgo, en realidad y en la mayoría de los casos, están identificando dos extremos-liderazgo autocrático (directivo) y liderazgo democrático (o de soporte). El liderazgo autocrático es visto como una posición de poder y como el uso de la autoridad, mientras que el liderazgo democrático está asociado con el poder personal y la participación del seguidor en los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones.

Investigaciones posteriores, sin embargo, muestran que los estilos de liderazgo varían considerablemente de una situación a otra y que no es muy útil pensar en el estilo de liderazgo simplemente como uno cualquiera de los dos extremos que limitan un flujo continuo de posibilidades.

Mientras que la conducta de algunos líderes se caracteriza principalmente por dirigir las actividades de sus seguidores en términos de logro de sus respectivas tareas (conducta directiva), otros líderes se concentran en proveer soporte socio-emocional en términos de una relación personal entre ellos y sus seguidores (conducta de soporte).

En otras situaciones, varias combinaciones de conducta directiva y de soporte se hacen evidentes. De esta manera, pudo determinarse que las conductas directivas y de soporte de varios líderes no pertenecen a ninguno de los dos estilos extremos, antes mencionados. En lugar de esto, los patrones de conducta de liderazgo pueden ser diseñados en dos distintos y separados ejes, según se muestra en la figura siguiente:

 

Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo descritos representa diferentes combinaciones de la conducta, directiva o de soporte, del líder. Estas combinaciones difieren en tres dimensiones:

1. La cantidad de dirección que suministra el líder.

2. La cantidad de soporte y de entusiasmo que aporte el líder y

3. La cantidad de interés que aporta el seguidor en los procesos de toma de decisiones.

La conducta directiva se define así:

• Es el grado de comunicación establecido entre el líder y sus subordinados en el que el líder se empeña en organizar y dirigir. Es una comunicación de una sola vía (líder-seguidor); describe el papel del seguidor y además el líder le dice al seguidor lo que tiene que hacer, donde hacerlo, cuándo y cómo hacerlo; supervisa la actuación del seguidor, muy de cerca.
• Es el grado de comunicación en el que el líder interviene, escucha, aporta soporte y entusiasmo, facilita la interacción e integra al seguidor en el proceso de toma de decisiones. Es una comunicación de dos vías (líder-seguidor y seguidor-líder)

CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERAZGO

En el estilo 1 el líder está alto en dirección y bajo en soporte. El líder da instrucciones precisas sobre funciones y objetivos al seguidor y supervisa cuidadosamente el logro de cada una de las tareas a realizar.

Cuando el líder utiliza el estilo 2 actúa en un alto nivel, tanto en dirección como de soporte. Explica las decisiones y solicita sugerencias del seguidor pero continúa dirigiendo el logro de los objetivos prefijados.

En el estilo 3 la conducta del líder se caracteriza por un alto nivel de soporte y un bajo nivel directivo. Toma las decisiones conjuntas con el seguidor y soporta los esfuerzos de éste último en la total realización de las tareas que se han impuesto (al seguidor).

En el estilo 4 el líder aporta bajo soporte y bajo nivel de dirección. El líder transfiere al seguidor las decisiones y la responsabilidad por la implementación de las mismas.

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES.

Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo puede ser identificado con un proceso de resolución de problemas y toma de decisiones, según se ilustra en la figura siguiente:

 

La conducta de alta dirección y bajo soporte, del líder, se define como “Dirigiendo” porque este estilo se caracteriza por una comunicación de una sola vía (líder-subordinado).El líder define los roles de los seguidores y les dice: qué, cómo, cuándo y dónde realizar las diferentes tareas. La resolución de problemas y la toma de decisiones son iniciadas solamente por el gerente. Las soluciones y las decisiones son anunciadas a los subordinados y la implementación de las mismas es estrechamente supervisada por el líder.

La conducta de alta dirección y de alto soporte es descrita como “Consultando” porque el gerente al utilizar este estilo todavía está aportando un alto grado de dirección y toma la mayor parte de decisiones; pero al aumentar el grado de comunicación a una de dos vías (líder-subordinado; subordinado-líder), trata de conocer los sentimientos del seguidor respecto a las decisiones tomadas; así como también las ideas y sugerencias que pueda tener respecto a las mismas. Aunque el soporte por parte del líder se ha incrementado, el control sobre la toma de decisiones permanece con el líder.

La conducta de alto soporte y baja dirección, por parte del líder, es descrita como “Participando” porque el foco sobre el control de resolución de problemas y toma de decisiones cambia significativamente y constantemente. Con el uso del estilo 3 el líder y el seguidor comparten la resolución de problemas y la toma de decisiones. La comunicación de dos vías (líder-seguidor; seguidor-líder) es incrementada y el rol de gerente es de escuchar activamente y facilitar el proceso de resolución de problemas y la toma de decisiones por parte del seguidor. Este es un procedimiento apropiado puesto que el seguidor tiene la habilidad y el conocimiento suficiente para realizar la tarea que se ha asignado.

La conducta de bajo soporte y baja dirección, por parte del líder, es descrita como “Delegando” porque el gerente discute el problema con el subordinado hasta que logran un acuerdo sobre la definición del mismo y seguidamente el proceso de la correspondiente toma de decisión es totalmente delegado al subordinado. Ahora es el subordinado el que tiene el control significativo para decidir cómo van a ser realizadas las diferentes tareas. El seguidor esta ahora autorizado para “dirigir su propio espectáculo” porque tiene la habilidad para hacerlo y la confianza del líder que le permite al seguidor asumir toda la responsabilidad que se requiere para dirigir su propia conducta.

USO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Investigaciones realizadas en las últimas décadas han puesto claramente en evidencia que no hay un estilo de liderazgo que sea “el mejor”, simplemente, los lideres que han tenido éxito han sido los que han sido capaces de adaptar su estilo de tal manera que este se adapte a todas las situaciones. Aunque la necesidad por una aproximación situacional al liderazgo pueda tener mucho sentido, esto no ayuda mucho a los gerentes quienes están actuando en sus respectivos campos y tienen que tomar decisiones de liderazgo cada día. Si todo depende de la situación que se presente, estos gerentes quieren saber cuándo tienen que usar cada uno de los diferentes estilos de liderazgo propuestos.

Existen un número considerable de variables situacionales que determinan cual estilo de liderazgo será el apropiado en cada una de la situaciones dadas; incluyendo en estas variables: el tiempo, las exigencias del trabajo, el clima organizacional, el clima de los niveles superiores de la empresa, el de los colegas y también las expectativas y las habilidades de los subordinados. Al tiempo que estos factores, e indudablemente también otros, tienen un impacto sobre la efectividad de un determinado estilo, se tiene que considerar que si los gerentes que realmente están al frente de las diversas organizaciones tuvieran que examinar todas las variables situacionales que sugieren los teóricos antes de decidir que estilo particular deberían utilizar en una situación determinada, quedarían prácticamente inmovilizados.

Esta es la razón por la cual Hersey y Blanchard basaron su acercamiento al liderazgo situacional sobre el factor clave que ellos pensaron tiene el mayor impacto en la determinación de qué estilo utilizar en cual situación: el subordinado. Particularmente, fue claramente determinado que la cantidad de dirección o soporte que un líder debería aportar a un subordinado, depende mayormente del nivel de desarrollo que exhibe este subordinado respecto a una tarea específica, o función, u objetivo, que el líder trata de obtener con la colaboración de este individuo o de este grupo.

NIVEL DE DESARROLLO

Nivel de desarrollo se define como la habilidad y la disposición del seguidor para realizar una tarea específica, sin necesidad de supervisión. La habilidad es una función del conocimiento, o una destreza que puede ser adquirida por medio de la educación, entrenamiento y/o experiencia. La disposición, es una función de la confianza y de la motivación. El desarrollo no es un concepto global sino que es un concepto especifico relacionado siempre a una tarea determinada. Eso quiere decir que la gente tiende a estar a diferentes niveles de desarrollo profesional o laboral dependiendo mayormente para ello de la tarea específica y de la función u objetivo al que ellos están asignados.

Por ejemplo, digamos que un ingeniero puede estar altamente desarrollado (ser capaz y dispuesto) para manejar los aspectos técnicos de un trabajo, pero no ha demostrado el mismo grado de desarrollo cuando se trata de trabajar con su presupuesto. Como resultado, puede ser muy conveniente que el gerente del ingeniero, de soporte, aporte poca dirección o soporte cuando se trata de un problema técnico, y aporte una gran cantidad de dirección o estrecha supervisión sobre el presupuesto del ingeniero y sus actividades de gastos. De esta manera, el liderazgo situacional enfoca especialmente la validez o la efectividad de los diferentes estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de desarrollo que tenga el seguidor en el desempeño de determinada tarea. Esta relación es ilustrada en la figura siguiente:

 

Algunos niveles de desarrollo profesional o laboral se pueden señalar por medio de la división del modelo de liderazgo en cuatro niveles: bajo (D-1), bajo moderado (D-2), moderado a alto (D-3). Cada uno de estos niveles de desarrollo sugiere una diferente combinación de habilidad y disposición según se indica en el gráfico anterior. En el mismo se trata de mostrar la relación existente entre el nivel de desarrollo y el estilo de liderazgo apropiado a ser usado a medida que el subordinado pasa de subdesarrollado a desarrollado.

Dirigiendo, es el estilo de liderazgo apropiado para subordinados de un nivel de desarrollo bajo. Los subordinados incapaces y no dispuestos para asumir responsabilidad por hacer algo, no son tampoco ni competentes ni confiables. En muchos casos su falta de disposición es el resultado de su inseguridad o falta de experiencia o falta de conocimiento necesario relacionado con la tarea que tiene por delante. Por lo tanto, un estilo directivo que les proporcione órdenes claras y precisas y una estrecha supervisión tiene la más alta probabilidad de ser efectivo.

Consultando, es el estilo apropiado para subordinados de bajo a moderado desarrollo; gente que no es capaz pero dispuesta a tomar responsabilidad, es confiable pero carece de la necesaria habilidad. De manera que un estilo consultando que aporta conducta directiva (debido a la falta de habilidad del subordinado) pero también una conducta de soporte por parte del directivo que aumente la disposición y el entusiasmo del subordinado parece ser la más apropiada con los subordinados que se encuentran en este nivel de desarrollo.

Participando, es el estilo apropiado para subordinados de un nivel de desarrollo entre moderado a alto. La gente de este nivel son capaces pero no dispuestos a realizar una tarea determinada. Su falta de disposición es frecuentemente una resultante de su falta de confianza o inseguridad. Sin embargo, si ellos son confiables pero no dispuestos su renuencia para actuar es más problema motivacional que un problema de confianza.

En cualquiera de los casos, el líder necesita abrir la comunicación a través de una doble vía comunicacional y además con una intensa actividad de escuchar cuidadosamente al seguidor, aparte de que debe, por último soportar los esfuerzos que haga el seguidor por utilizar convenientemente las habilidades que posea. De esta manera, un estilo no directivo, de soporte, tiene la más alta probabilidad de ser efectivo con individuos de este nivel de desarrollo.

Delegando, es un estilo apropiado para seguidores de alto desarrollo. La gente en este nivel son capaces, dispuestos y confiables por lo que respecta a su capacidad de tomar responsabilidades. Por lo tanto, un estilo de bajo perfil, de delegación, que provea al subordinado con pocos niveles de dirección y soporte, tiene las mas alta probabilidad de ser efectivo con subordinados de este nivel de desarrollo.

Aunque el líder pueda todavía ser el que identifique el problema, la responsabilidad para llevar a efecto el plan es asignado a estos seguidores experimentados. A ellos, se les autoriza para “dirigir el espectáculo” y también para decidir, cómo, cuándo y dónde presentarlo. En este momento, estos seguidores son psicológicamente maduros y por lo tanto no necesitan ningún nivel por sobre el promedio, ni en cuanto a la comunicación de doble vía, ni en cuanto a la conducta de soporte, por parte del líder.

DEJALO SOLO, ZAP

El liderazgo situacional, según se ha descrito hasta ahora, es útil para un gerente que trate de determinar que estilo de liderazgo debe utilizar con los subordinados, trabajando en una tarea específica. Sin embargo, suponga que se esta utilizando un estilo dirigiendo con una persona inexperta y se están obteniendo buenos resultados, puesto que el trabajo se está realizando bien. Querría Ud. continuar aportando esta dirección y estrecha supervisión, todo el tiempo, mientras esta persona continúa haciendo el mismo trabajo? Obviamente, la respuesta es no.

El estilo E-1 consume demasiado tiempo del líder como para seguirlo utilizando todo el tiempo. Por lo tanto, su meta debería ser la de ayudar a los seguidores para que aumenten su voluntad y habilidad de tal manera que puedan realizar su trabajo independientemente y puedan también gradualmente necesitar estilos de liderazgo que consuman menos tiempo del líder y a la vez, obtener todavía resultados de alta calidad. Los gerentes, tienen dos alternativas con la gente que tienen a su cargo. Primero, emplear a un ganador eso es, una persona que tiene la habilidad y la motivación suficientes para trabajar a un nivel deseado con poca supervisión. Los ganadores son fáciles de supervisar; todo lo que necesitan saber es cuales son las metas, objetivos y las fechas de cumplimiento; y después, deben ser dejados solos, para que simplemente hagan el trabajo.

Segundo, puesto que los ganadores son difíciles de encontrar y cuestan mucho dinero, a muchos gerentes no les queda más alternativa que la de emplear a ganadores potenciales y después emplearlos, entrenarlos para convertirlos en ganadores actuales. De hecho, a menos que los gerentes realicen y acepten la función de entrenamiento en sus respectivos trabajos como sumamente importante e indispensable, siempre estarán frustrados y confusos acerca de las razones por las cuales sus subordinados no están trabajando bien. Esta frustración a menudo fuerza a los gerentes a emplear el estilo de liderazgo más comúnmente utilizado en estos casos y que suelen llamarse el estilo “déjalo sólo-Zap”.

El gerente emplea a alguien para que asuma ciertas responsabilidades; le dice a esta persona lo que tiene que hacer; y después “lo deja sólo” y asume que lo que seguirá será la realización de un buen trabajo. A menos que esta persona en quien se ha delegado tal responsabilidad sea un ganador, esta suposición será falsa. Cuando ocurre este bajo rendimiento, o la persona hace algo equivocado, o no se encuentra a la altura del estilo, el cual es un estilo primitivo; e inmediatamente el gerente pregunta porqué razón las cosas no se hacen bien: este es el “zap”. Este cambio en estilo de liderazgo puede dejar a los gerentes frustrados y a los subordinados confusos y, frecuentemente, disgustados.

INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE RENDIMIENTO

Para evitar los malos efectos del estilo “déjalo sólo-Zap” y para asegurar la existencia de empleados productivos y satisfechos, los gerentes necesitan aprender cómo aumentar la capacidad de rendimiento de sus empleados. Se necesita seguir cinco pasos para entrenar a un ganador.

1. Dígale a la persona lo que Ud. quiere que él haga. Ud. no puede gerenciar nada ni a nadie, a menos que sus subordinados entiendan lo que se espera que ellos hagan, cuáles son sus áreas de responsabilidad y sobre qué criterios se les va a evaluar.

2. Muéstreles a la persona lo que Ud. quiere que ella haga. Una vez la gente conoce cuáles son sus responsabilidades, entonces necesita, además, saber qué es lo que Ud. considera un buen rendimiento. Y además quieren saber cuáles van a ser sus normas de rendimiento.

Mostrar y decir, son ambas, conductas directivas. De manera que el entrenar un ganador potencial generalmente empieza con un estilo de liderazgo dirigiendo. Puesto que la persona no sabe cómo realizar la tarea deseada sin la debida dirección y supervisión. Los procesos de solución de problemas y toma de decisiones deben ser controlados por el líder.

3. Deje que ellos traten de hacerlo. Una vez que una persona sabe lo que tiene que hacer y el nivel de realización que se espera de ella, entonces el gerente debe tomar un riesgo y dejar que ella lo haga a su manera. Cuando Ud. hace eso, está reduciendo su conducta directiva al tiempo que va dejándole al seguidor la responsabilidad por realizar el trabajo. El riesgo que Ud. corre aquí es que el seguidor fracase en su primer intento, de manera que Ud. no querrá delegar demasiada responsabilidad, demasiado pronto. Tome un riesgo razonable. Deje que la persona adquiera responsabilidad y experiencia realizando trabajos en los que el fracaso no sea una experiencia devastadora.

4. Vigile el rendimiento. Cuando Ud. permite que un seguidor haga algo, no recurra a un estilo 4 de delegación y lo deje sólo. Eso establece el estilo “Déjalo sólo-Zap” de liderazgo. Puesto que ya se sabe que este estilo no es útil en términos de productividad o satisfacción, trate de evitarlo. Por lo tanto, después que Ud. deja que la persona haga lo que Ud. quiere que haga, quédese por ahí cerquita y observe su trabajo. Un componente básico del estilo E l es la estrecha supervisión, lo cual quiere decir, frecuentemente, observando muy de cerca la actuación del supervisado.

5. Gerencie las consecuencias. La principal razón para supervisar estrechamente y observar la actuación del supervisado es la de poder gerenciar las consecuencias eficazmente. Una consecuencia es simplemente algo que sigue a la conducta. Existen tres tipos básicos de consecuencias:

a) Una consecuencia positiva, o refuerzo alto que sigue a la actuación y que tiende a incrementar la probabilidad de que tal conducta pueda ocurrir de nuevo; ej, una felicitación o una promoción.

b) Una consecuencia negativa o castigo -algo que sigue a la actuación y que tiende a disminuir la probabilidad de que tal conducta ocurra de nueva; ej, una reprimenda.

c) Una consecuencia neutral o falta de respuesta. A menos que una persona esté haciendo algo que es intrínsicamente valioso (aunque esta persona la haría siempre de este modo, así fuera sin ninguna esperanza de recompensa), una ausencia de comentarios a una buena actuación, gradualmente disminuirá la frecuencia de esta conducta.

Como se puede ver, la única consecuencia que tiende a incrementar la probabilidad de que una conducta ocurra de nuevo, es la consecuencia positiva, de tal manera, que la clave para desarrollar gente es por medio de sorprenderlos haciendo algo bien. Muchos gerentes parecen ser muy buenos en sorprender a su gente haciendo algo mal. Usted, también tiene que recordar que al principio, con la gente que usted está entrenando para ser ganadores, usted debería tratar de sorprenderlos haciendo algo casi bien, no exactamente bien del todo.

Cuando se deja que una persona trate de hacer algo después de mostrar y decir, se está reduciendo su conducta directiva. Y entonces, cuando se observa a esa persona haciendo algo bien, se debería reconocer este logro del subordinado aumentando su conducta de soporte. A medida que la persona se mueve a más altos niveles de desarrollo es conveniente que se disminuye no solamente su conducta directiva sino también la de soporte. Ahora la persona no es solamente desarrollada en cuanto a su habilidad para hacer el trabajo sino que es también capaz de producir sus propios esfuerzos. Esto no significa que el trabajo del subordinado tendrá menos estructura, sino que la estructura será ahora internamente impuesta por el propio subordinado, en lugar de ser impuesta por el gerente.

En este punto, los individuos están positivamente reforzados por sus propios logros, al dárseles mayor responsabilidad y se les deja actuar de acuerdo a su propio criterio. No es que haya menos confianza mutua o menos respeto (de hecho, hay más) pero toma menos esfuerzos por parte de gerente el probarlo con una persona completamente desarrollada. Más que con alabanzas y otras conductas de soporte, el involucrarse en la solución de problemas y en toma de decisiones le esta comunicando a esta gente que Ud. los ve como gente confiable, capaz, responsable, leales y seguros colaboradores. Estos son mensajes que a la gente le gusta oír, proveen al líder de una respuesta positiva que construye confianza, motivación y voluntad de colaboración.

De otra parte, si se continúa dirigiendo y supervisando muy de cerca a la gente por largos períodos de tiempo, se les está enviando a los subordinados un mensaje diferente. Probablemente, no se ven como confiables, capaces, responsables, leales y seguros colaboradores. Estos mensajes sobreentendidos, a su vez afectan el comportamiento. De esta manera el liderazgo situacional visto desde el aspecto del desarrollo y la necesidad de cambiar gradualmente el control, de la dirección y soporte externo aun control interno, es crucial para los efectos del desarrollo y el aumento de la capacidad de rendimiento de la gente.

Cuando se está desarrollando a menos “ganadores”, el factor que catapulta el cambio en el estilo de liderazgo es el comportamiento o rendimiento del subordinado. Las mejoras en el comportamiento propulsan cambios en el estilo de liderazgo siguiendo la curva acampanada desde E1 a E2 y de E3 a E4.Al pensar en la importancia del rendimiento se debe recordar una cosa: se puede obtener altos niveles de rendimiento. Cuando se usen “apropiadamente” cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo. Es decir, una persona inexperimentada puede comportarse al alto nivel de cualquier persona experimentada si es dirigida y estrechamente supervisada por un gerente.

La pregunta pertinente es la siguiente: a que costo? El costo es tiempo y energía del gerente-ambos, dos importantes recursos gerenciales. Por lo tanto, el nivel más alto de logro es alcanzado, cuando los seguidores pueden actuar a un cierto y deseado nivel con poca o ninguna supervisión.

CICLO REGRESIVO

En otras palabras, cuando un seguidor empieza a comportarse en un nivel inferior, por cualquier razón, (por ejemplo, crisis en el hogar, cambio en el trabajo, o en tecnología, etc.), resulta apropiado y necesario que el gerente ajuste su conducta para responder, apropiadamente también, al nivel actual de la persona. Por ejemplo: tome un subordinado que está trabajando bien actualmente y sin supervisión ni casi dirección. Suponga que de repente se inicia una crisis familiar que empieza a afectar el rendimiento de esta persona en su trabajo. En esta situación puede resultar muy adecuado que el gerente incremente moderadamente tanto el soporte como la conducta directiva hasta que el subordinado recupere el equilibrio.

Tome por ejemplo; una persona en una posición de contribución individual la cual está altamente motivada y que es competente. Y que por lo tanto puede trabajar sola. Suponga que esta persona es promovida a una posición supervisaría. Aun cuando puede haber sido muy apropiado el dejar trabajar a esa persona por sí misma, sola, como un contribuyente individual, ahora que él es un supervisor, (una tarea para la cual acumula poca experiencia), es ciertamente apropiado que el gerente cambie el estilo, proporcionando inicialmente más soporte socio-emocional y luego, lentamente incrementando la cantidad de dirección y supervisión (estilo 4 a estilo 3 y luego a estilo 2).

Este alto estilo de dirección y soporte debería continuar hasta que la persona sea capaz de asumir todas sus nuevas responsabilidades. En este momento, el moverse desde el estilo 2 al estilo 3 y finalmente al estilo 4 sería lo apropiado si el rendimiento continúa mejorando. Utilizando el mismo estilo de liderazgo que tuvo éxito con esta persona como un contribuyente individual, puede tener un efecto negativo en el presente caso, puesto que es un estilo inapropiado para las necesidades de su presente situación.

Así como las mejoras en comportamiento originan cambios hacia delante, en el estilo a lo largo de la curva, las disminuciones requieren un cambio hacia atrás en el estilo de liderazgo, a lo largo de la curva acampanada, desde E4 a E3, de E3 a E2 y de E2 a E1.

Aporte: Dr.  Eustiquio Aponte