Aplicación del modelo de Liderazgo Situacional
Medición de la Efectividad y Grado de Adaptación de un Líder Instrucciones: A continuación se le presentan doce (12) situaciones. Considere que UD. está involucrado en cada una de ellas. Piense lo que haría en cada circunstancia. Luego coloque un círculo en la letra de la alternativa que considere que describiría mejor su conducta en la situación presentada. Seleccione solamente una alternativa.
No responda a las preguntas como si ellas formaran parte de un examen o en términos de lo que piensa que un líder o un gerente deberían hacer. Responda de la forma en que piensa ha actuado en el pasado en situaciones similares a las señaladas, o de la forma en que actuaría si enfrentara las situaciones descritas.
Cuando lea cada situación, interprete los conceptos claves de acuerdo con el ambiente o situación en los que piensa más frecuentemente de sí mismo al asumir un papel de liderazgo. Por ejemplo, cuando una pregunta se refiera a subordinados, si piensa que su conducta corresponde a la de un gerente industrial, entonces piense en sus empleados como subordinados. Por otra parte, si piensa que está asumiendo su papel de liderazgo como padre, piense en sus hijos como subordinados; si es como docente, piense en sus estudiantes como subordinados. No cambie su marco situacional de referencia de una pregunta a otra.
Responda a las preguntas secuencialmente, es decir, responda a la Pregunta Nº 1 antes de responder la Nº 2 y así sucesivamente. No gaste mucho tiempo; conteste a cada pregunta como si estuviera respondiendo a una situación de la vida real. No dé marcha atrás, mantenga su respuesta original.
Situaciones | Alternativas | |
1.- Sus subordinados no están respondiendo a su conversación amistosa y a su preocupación por el bienestar de ellos. El rendimiento está bajando rápidamente. |
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2.- El rendimiento observable de su grupo está aumentando. UD., ha venido asegurándose de que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de rendimiento esperados. | A. Establezca una interacción amigable y enfatice las responsabilidades y los niveles de rendimiento esperados.
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3.- Los miembros de su grupo no son capaces de solucionar un problema por ellos mismos. UD., normalmente los ha dejado solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales han sido buenas. | A. Trabaje con el grupo y juntos involúcrense en la solución del problema.
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4.- UD., está considerando un cambio mayor. Sus subordinados tienen un buen récord de rendimiento. Ellos respetan la necesidad de cambio. | A. Permita que el grupo se involucre en el cambio propuesto, pero no sea tan impositivo.
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Situaciones | Alternativas | ||
5.- El rendimiento del grupo ha venido declinando durante los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por los objetivos de las reuniones. La redefinición de funciones y responsabilidades ha sido útil en el pasado. Ellos continuamente han necesitado que se les recuerde hacer sus tareas a tiempo. | A. Permita que el grupo formule su propio rumbo.
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6.- UD., llegó a una organización eficiente que el administrador anterior controló fuertemente. UD., quiere mantener una situación productiva, pero le gustaría empezar humanizando el ambiente. | A. Haga lo que pueda para hacer que el grupo se sienta importante e involucrado.
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7.- UD., está considerando cambiar para una estructura que sea nueva para su grupo. Los miembros del grupo han hecho sugerencias sobre el cambio necesitado. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones. | A. Defina el cambio y supervise cuidadosamente.
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8.- El rendimiento y las relaciones interpersonales del grupo son buenas. UD., se siente algo inseguro sobre su falta de dirección del grupo. | A. Deje solo al grupo.
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Situaciones | Alternativas | ||
9.- UD., ha sido designado para dirigir una tarea destinada a efectuar algunas recomendaciones para el cambio. El grupo no está claro en sus metas. La asistencia a las reuniones ha sido escasa. Las reuniones han sido de tipo social. Potencialmente ellos tienen el talento necesario para ayudar. | A. Permita que el grupo discuta sus problemas.
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10.- Sus subordinados, usualmente capaces de afrontar sus responsabilidades, no están respondiendo a su reciente redefinición de modelos. | A. Permita que el grupo se involucre en la redefinición de modelos, pero no tome el control.
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11.- UD., ha sido promovido a una nueva posición. El supervisor anterior fue indiferente a los asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas e instrucciones. Las interrelaciones entre los miembros del grupo son buenas. | A. Siga los pasos que sirvan para dirigir a los subordinados a trabajar de una manera bien definida.
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12.- Informaciones recientes, indican algunas dificultades internas entre los subordinados. El grupo tiene excelente récord de rendimiento. Los miembros han mantenido efectivamente las metas de largo alcance. Han trabajado en armonía durante los últimos años. Todos están bien calificados para el trabajo. | A. Discuta su solución con los subordinados y examine la necesidad de nuevas experiencias.
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Determinación de la Autopercepción de Estilos de Liderazgo
ALTERNATIVAS | ALTERNATIVAS | ||||||||
(1) | (2) | (3) | (4) | A | B | C | D | ||
SITUACIONES | 1 | A | C | B | D | +2 | -1 | +1 | -2 |
2 | D | A | C | B | +2 | -2 | +1 | 1- | |
3 | C | A | D | B | +1 | -1 | -2 | +2 | |
4 | B | D | A | C | +1 | -2 | +2 | -1 | |
5 | C | B | D | A | -2 | +1 | +2 | -1 | |
6 | B | D | A | C | -1 | +1 | -2 | +2 | |
7 | A | C | B | D | -2 | +2 | -1 | +1 | |
8 | C | B | D | A | +2 | -1 | -2 | +1 | |
9 | C | B | D | A | -2 | +1 | +2 | -1 | |
10 | B | D | A | C | +1 | -2 | -1 | +2 | |
11 | A | C | B | D | -2 | +2 | -1 | +1 | |
12 | C | A | D | B | -1 | +2 | -2 | +1 | |
SUB TOTALES | (1) | (2) | (3) | (4) | |||||
DETERMINACION DE AUTOPERCEPCION DE ESTILOS DE LIDERAZGO 
(ANALISIS)
1.- Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada uno de los ítems.
2.- Sume las respuestas dadas en las columnas 1, 2 ,3 ,4 y totalice las mismas.
3.- Si se considera que el total de las respuestas es doce (12), la mayoría de estas deberá ser seis (6) ó más respuestas. En este sentido, se considera que en aquella columna donde tenga seis o más respuestas, es donde predomina su estilo básico de liderazgo de acuerdo a la teoría situacional y en aquella columna donde tenga la siguiente puntuación es su estilo de soporte. Si tiene una puntuación igual en alguna columna tendrá más de un estilo básico o de soporte, según sea el caso. Si presenta una puntuación equilibrada en las columnas, se dice que sus resultados se adaptan a la teoría situacional de liderazgo, sin el predominio de un estilo sobre otro.
4.- Por ejemplo, si UD. Obtuvo la puntuación siguiente:
Siete (7) respuestas en la columna uno.
Tres (3) respuestas en la columna dos.
Dos (2) respuestas en la columna tres.
Cero (0) respuestas en la columna cuatro.
Se puede señalar que su estilo básico es el estilo 1 de dirigir y el estilo de soporte es el estilo 2 de persuadir. Revise las instrucciones dadas en el punto anterior para una mejor interpretación de sus resultados. Es de destacar que las respuestas dadas en la columna 1, representan el estilo 1 de liderazgo (dirigir), las respuestas dadas en la columna 2 , representan el estilo 2 de liderazgo (persuadir), las respuestas dadas en la columna 3 , representan el estilo 3 de liderazgo ( participar ) y las respuestas dadas en la columna 4 , representan el estilo 4 de liderazgo (delegar).
5.- Ahora, haga lo siguiente:
Encierre en un círculo las respuestas dadas en cada uno de los ítems, pero esta vez en la siguiente columna donde aparecen las alternativas A, B, C, y D, en donde se encuentran los signos positivos y negativos.
Luego, totalice las respuestas positivas dadas en cada columna, sin tomar en consideración que va a realizar una suma algebraica, lo que va a efectuar es un simple conteo. El total de respuestas, corresponde a las preguntas que UD. acertó en el instrumento de estilos de liderazgo, seleccionando la opción más adecuada en cada caso.
6.- Finalmente, haga lo siguiente:
Independientemente de las respuestas dadas y del análisis efectuado, examine cada uno de los ítems respondidos por Ud en cada alternativa y revise las mejores opciones en cada caso. El instrumento fue diseñado para que se seleccionaran de manera equilibrada cada uno de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la teoría situacional de liderazgo, de tal manera que no hubiese predominio de uno sobre otro. Ahora, UD. se encuentra en condiciones de analizar esta teoría y de contestar a la siguiente interrogante ¿Cual es el mejor estilo de liderazgo?
Escala de Madurez
Forma de Evaluación del Gerente
El propósito de esta forma de calificación es el ayudarlo a determinar la madurez de una persona que trabaja para usted. La madurez se refiere al deseo y habilidad de una persona para dirigir su conducta cuando trabaja en una responsabilidad u objetivo particular. Deseo y habilidad son mencionados como madurez psicológica y madurez en el trabajo respectivamente.
Ya que el nivel de madurez de una persona dependerá del objetivo particular, su tarea será de promover percepciones de la madurez de esa persona al desarrollar cada uno de sus principales objetivos de trabajo. Antes de llenar la forma de evaluación, recuerde sus interacciones en el pasado con esta persona en referencia a calidad de trabajo y actitudes.
Instrucciones
Seleccione una persona que se encuentre bajo su responsabilidad. A continuación haga lo siguiente:
1. Seleccione hasta cinco de los principales objetivos de la persona y escríbalos en los espacios para este fin en la parte superior de respuesta.
2. Con respecto al primer objetivo solamente y las cinco dimensiones de madurez en el trabajo y las cinco dimensiones de madurez psicológica. Califique al empleado en cada una, usando la siguiente escala de 8 puntos.
8 7 6 5 4 3 2 1
· Sus calificaciones deberán ser colocadas en las secciones indicadas en la hoja de respuestas.
· Para dar significado a sus calificaciones en cada dimensión, cada una está definida en ejemplos de madurez "Alta" y "Baja".
· Asegúrese de basar sus calificaciones en sus percepciones de la conducta de esta persona.
· Una vez que haya completado ambos juegos de cinco calificaciones, sume sus calificaciones de madurez en el trabajo y madurez psicológica, y coloque los totales en los espacios destinados para ello.
3. Repita la misma tarea de calificaciones para cada objetivo adicional, uno a la vez.
4. Una vez que haya completado las calificaciones lea la sección titulada interpretación de la puntuación y siga las instrucciones para interpretar los puntajes de madurez en el trabajo y madurez psicológica.
. | . | . | . | . | . | . | . | Esta persona ……………………en el desarrollo de este objetivo ALTA MODERADA BAJA 8 7 6 5 4 3 2 1 M4 M3 M2 M1 | |
DIMENSIONES DE MADUREZ EN EL TRABAJO | 1 | 1. Experiencia Pasada en el Trabajo | Tiene una experiencia importante para el trabajo 8 7 6 5 | No tiene experiencia importante 4 3 2 1 | |||||
| 2 | 2. Conocimiento del Trabajo. | Posee conocimientos necesarios para el trabajo 8 7 6 5 | No tiene los conocimientos necesarios para el trabajo 4 3 2 1 | ||||||
| 3 | 3. Habilidad de Solución de Problemas. | Puede resolver problemas en forma independiente 8 7 6 5 | Incapaz para resolver problema en forma independiente 4 3 2 1 | ||||||
| 4 | 4. Habilidad para Tomar Responsabilidades | Puede ser dejado solo 8 7 6 5 | Necesita supervisión estrecha 4 3 2 1 | ||||||
| 5 | 5. Cumplimiento de Metas en el Trabajo. | Siempre cumple con las metas de tiempo 8 7 6 5 | Nunca termina un trabajo a tiempo 4 3 2 1 | ||||||
ESCALA DE MADUREZ TOTAL EN EL TRABAJO | |||||||||
DIMENSIONES DE MADUREZ PSICOLÓGICA | 1 | 1. Deseo de Tomar Responsabilidad | Está muy deseoso 8 7 6 5 | Es muy reacio 4 3 2 1 | |||||
| 2 | 2. Motivación al Logro | Tiene alto deseo de logro 8 7 6 5 | Tiene poco deseo de logro 4 3 2 1 | ||||||
| 3 | 3. Resistencia | No desiste hasta hacerlo 8 7 6 5 | Se rinde fácilmente 4 3 2 1 | ||||||
| 4 | 4. Actitud Hacia el Trabajo | Ve el trabajo como un actividad placentera 8 7 6 5 | Tiene una actitud "gracias a Dios que es viernes" 4 3 2 1 | ||||||
| 5 | 5. Independencia | Está deseoso de trabajar por su cuenta 8 7 6 5 | No está deseoso de trabajar por su cuenta 4 3 2 1 | ||||||
PUNTUACIÓN TOTAL DE MADUREZ PSICOLÓGICA | |||||||||
SUMARIO | Designación General de Madurez M1, M2, M3 ó M4 | | |||||||
| Estilo Apropiado de Liderazgo E1, E2, E3 ó E4 | | ||||||||
INTERPRETACIÓN DE LAS PUNTUACIONES ¿Qué significan las puntuaciones en términos del estilo apropiado de liderazgo?
Para poder determinar el estilo de liderazgo más apropiado a emplear con el individuo que Ud. acaba de calificar, complete los pasos descritos a continuación:
1. Use la matriz de datos de la siguiente forma:
Localice la casilla que contiene la combinación de MADUREZ EN EL TRABAJO Y MADUREZ PSICOLÓGICA que Ud. dio de calificación a este individuo en cada objetivo o responsabilidad. En la esquina inferior izquierda de la casilla se encuentran la designación de madurez general de este individuo para este objetivo o responsabilidad. En la esquina superior derecha de la casilla está el estilo de liderazgo de alta probabilidad para ese nivel de madurez. En algunas de las casillas el nivel de madurez y el estilo apropiado de liderazgo están expresados como un rango, comprendiendo una porción entre dos designaciones específicas.
2. Coloque las designaciones de madurez general y estilo apropiado de liderazgo en la parte de sumario al final de página para cada objetivo o responsabilidad.
Suponga Ud. calificó a la persona con 27 puntos en MADUREZ EN EL TRABAJO y 27 puntos en MADUREZ PSICOLÓGICA para un objetivo particular. De acuerdo a la matriz de datos de MADUREZ general de la persona para ese objetivo seria M3 y el más apropiado estilo de liderazgo para ser usado con ella seria E3, participar (Alta conducta de relación, Baja conducta de tarea).
MADUREZ PSICOLÓGICA | M4 | E2 Tra 5 a 12 Psi 33 a 40 M2 | E2/3 Tra 13 a 22 Psi 33 a 40 M2/3 | E3/4 Tra 23 a 32 Psi 33 a 40 M3/4 | E2/3 Tra 33 a 40 Psi 33 a 40 M4 | |
M3 | E2 Tra 5 a 12 Psi 23 a 32 M2 | E2/3 Tra 13 a 22 Psi 23 a 32 M2 | E3 Tra 23 a 32 Psi 23 a 32 M3 | E3/4 Tra 33 a 40 Psi 23 a 32 M4 | ||
M2 | E ½ Tra 5 a 12 Psi 13 a 22 M2 | E2 Tra 13 a 22 Psi 13 a 22 M2 | E2/3 Tra 23 a 32 Psi 13 a 22 M2/3 | E2/3 Tra 33 a 40 Psi 13 a 22 M2/3 | ||
M1 | E1 Tra 5 a 12 Psi 5 a 12 M1 | E1/2 Tra 13 a 22 Psi 5 a 12 M1/3 | E2/3 Tra 23 a 32 Psi 5 a 12 M2 | E2/3 Tra 33 a 40 Psi 5 a 12 M2 | ||
M1 | M2 | M3 | M4 | |||
MADUREZ EN EL TRABAJO | ||||||
Estudio de Casos Usted es el director de ventas de una compañía importante de fármacos y cosméticos. El comité ejecutivo recomendó al presidente, y él está de acuerdo, de comenzar un sistema de planificación de gerencia por objetivos durante el presente año. Este ha sido el rumor entre los altos gerentes durante un tiempo
Sus gerentes regionales de ventas también han escuchado el rumor. Algunos le preguntaron a UD. sobre el asunto mostrando cierto interés en tanto otros lo desecharon con algunos comentarios sarcásticos. Usted sabe que el sistema no tendrá éxito si los gerentes regionales de ventas no lo apoyan. UD. va a celebrar una reunión trimestral con ellos para revisar las ventas, planificar el próximo trimestre y anunciar oficialmente el nuevo sistema de gerencia por objetivos .Usted ha decidido entrevistarse individualmente con cada uno de los cinco gerentes regionales de ventas antes de esta reunión. Al planificar las entrevistas, usted elabora un perfil para cada gerente.
Teodoro (Guayana y Oriente)
- Ha estado con la compañía durante 20 años y en ventas 10.
- Gerente regional durante 5 años.
- Es creativo y solitario.
- No es bueno para los detalles.
- Se resiste a mirar demasiado lejos hacia el futuro.
- Dirige a su personal de ventas por medio de su carisma.
- Como jefe es un poco cerrado.
- Se escuchan algunas quejas entre su personal.
Roberto (Caracas) · Esta siempre entusiasmado y dispuesto a probar cosas nuevas.
· Gerente regional durante 3 años y obtiene buenos resultados a pesar de que la región tiene una competencia muy reñida.
· Gran carga de trabajo.
· Ha estado con la competencia durante 15 años escalando posiciones.
· Es el único gerente que no ha tenido mucha formación gerencial o experiencia.
Miguel (Los Andes) - Ha estado con la compañía durante 5 años y tiene solo 1 año
como gerente regional.
- Ha surgido rápidamente.
- Tiene una maestría en administración de empresas.
- Es el más joven de los gerentes regionales.
- Hizo una pasantía en la gerencia de planificación corporativa.
- Trabajó en planificación estratégica.
- Es bien organizado y orientado hacia las metas.
- Tiene el apoyo de su personal.
- Su personal es insuficiente y tiene mucha carga de trabajo puesto que las ventas han bajado recientemente.
María (Zulia) · Ha estado con la compañía durante 7 años.
· Anteriormente estuvo con el competidor durante 5 años.
· Los siete años los ha dedicado a ventas y fue promovida recientemente a gerente regional asistente.
· No tiene formación comercial formal.
· Es buena para el detalle y establece objetivos reales.
· Es escéptica en cuanto a planificar a largo plazo aunque no cerrada.
· María mencionó que recientemente asistió a un taller de trabajo sobre gerencia por objetivos que ofreció una compañía externa.
· Su carga de trabajo es grande debido a que hay mucho personal de venta nuevo.
· Tiene problemas en su matrimonio.
Paola (Centro) - Tiene la menor carga de trabajo de todos.
- La competencia es débil y las ventas son buenas.
- Obtuvo también la maestría en administración de empresas
el año pasado.
- Estudió por las noches durante tres años.
- Normalmente ofrece apoyo a los cambios.
- Trabajadora entusiasta.
- Sus informes trimestrales son los más difíciles de seguir.
- Las metas y tareas para los próximos trimestres normalmente requieren de revisión y explicación.
- Pasó un año trabajando en la gerencia de planificación corporativa.
- Es creativa.
Gerentes | Nivel de Desarrollo | Estilo Seleccionado | Consenso del Grupo | |
Desarrollo | Estilo | |||
| Teodoro | ||||
| Roberto | ||||
| Miguel | ||||
| María | ||||
| Paola | ||||
Determinación de Estilos de Liderazgo
NOTA: El cuadro correspondiente al consenso del grupo, sólo se completará si tiene la oportunidad de comparar sus respuestas con algunos compañeros del curso a través del E-mail.o en la discusión en clase.
Aporte: Dr. Eustiquio Aponte
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