Análisis de los Elementos Transformadores del Nuevo Patrón Gerencial según la Propuesta Flexible
Se plantea a continuación el análisis de una Propuesta
Flexible , la cual se basa en los cambios que deben ocurrir a nivel de
las cuatro dimensiones importantes del quehacer productivo a saber
1. Redes
En el terreno organizativo presenciamos el
desmontaje de las estructuras piramidales jerárquicas y cerradas y su
sustitución por redes planas, interactivas y abiertas.
2. Adaptabilidad
En la relación entre la planta y el mercado de
destino pierde fuerza la preferencia por los productos estandarizados y
las plantas diseñadas para producirlos en masa. En su lugar se
desarrolla la noción de fábrica flexible y adaptable capaz de responder a
mercados cambiantes en volúmenes y en especificaciones.
3. Mejora Continua
Ya dentro de la planta, el modelo de operación
deja de tener como objetivo el alcanzar y mantener un "óptimo"
predeterminado. Los nuevos niveles de competitividad son cambiantes y
suponen procesos de mejora continua basados en el creciente dominio
tecnológico por parte de la empresa y de su personal.
4. Cooperación
En términos de las formas de interrelación con
el personal, con los proveedores, con los competidores y con el
gobierno, el estilo conflictivo que suponía un juego de suma-cero, está
siendo reemplazado por formas complejas de cooperación - negociación
dirigidas a lograr el mutuo beneficio en juegos de suma-positiva.
Estas cuatro grandes corrientes transformadoras
marcan el camino de la competitividad. Veamos en qué consiste cada una,
en términos de comportamiento gerencial y organizativo, y cómo se
relacionan con las características del modelo de flexibilidad propuesto
por Carlota Pérez:
1. La Organización en Red: Lo Mejor de lo Grande y lo Pequeño
El ideal de las organizaciones surgidas del
viejo patrón gerencial exigía la distinción nítida entre planificación y
ejecución; la identificación de funciones para su separación en
departamentos especializados, dentro de los cuales se definían
igualmente puestos de trabajo por tarea y la determinación de líneas
claras y únicas de mando vertical bajando del tope central a la base de
la estructura de la empresa.
Durante décadas ese patrón moldeó no sólo el
comportamiento del sector productivo sino el de toda institución, desde
el gobierno hasta los clubes deportivos. Pero, cualquier principio
llevado al extremo tiende a derrotar sus propósitos originales. La
centralización excesiva empezó a generar rigideces y lentitud en la
respuesta, crecientemente inaceptables en un mundo cambiante; la
compartimentación terminó colocando barreras insuperables a la
comunicación y perdiendo la visión de conjunto, el exceso de niveles de
mando y supervisión ahogó la creatividad y alejó la toma de decisiones
del lugar más importante de los hechos: la relación con el mercado
usuario.
El nuevo ideal organizativo busca agilizar la
estructura desmontando la pirámide y sustituyéndola por una red
achatada. En ella se reintegran las especialidades separadas en unidades
multi-funcionales alrededor de un objetivo final (líneas de productos,
segmento de mercado, zona geográfica, etc.) asegurándose de cubrir
procesos completos y de acercarse lo más posible al usuario final; se da
a la dirección central un rol de definición de estrategias y evaluación
de resultados.
En las empresas grandes esto permite encontrar
lo mejor de dos mundos posibles: la agilidad y creatividad de la empresa
innovadora pequeña y las ventajas de la gran organización en cuanto a
estabilidad, poder coordinador y economías de escala en financiamiento,
mercadeo, investigación, tecnología, servicios internos, etc. de la gran
organización. Por su parte, las empresas pequeñas buscan y logran lo
mismo. Además de adoptar el modelo interdisciplinario en su operación
interna, tienden a integrar redes de cooperación con otras firmas
similares o con sus proveedores y clientes a lo largo de la cadena
productiva en la que participan, a fin de aumentar sus ventajas
sistémicas. Esta forma de estructura en red es el paralelo humano de lo
que en sistemas computarizados se denomina Inteligencia Distribuida. En
lugar de tener un gran computador central dirigiéndolo todo, se da
capacidad y procesamiento de información a los diversos puntos de la
red, dotándolos de condiciones para la toma de decisiones. Estos a su
vez envían la información pertinente para el seguimiento central,
teniendo a menudo posibilidades de optimización de nivel intermedio, a
través de la comunicación horizontal. (Ver recuadro sobre la Evolución
de los sistemas de semáforos).
El desarrollo de las posibilidades de la
inteligencia distribuida es la dirección que han tomado los sistemas de
control de procesos y es también el rumbo visible de las redes de
computación mismas. En este y otros terrenos se observa la coherencia
interna del nuevo patrón gerencial: las nuevas formas organizativas
tienden a adoptar la lógica de la tecnología basada en microelectrónica,
lo cual facilita el uso eficiente de la informática como sustento de la
operación de esas nuevas estructuras.
2. La Empresa Flexible y Adaptable: El Mundo al Revés
El ideal del modelo de producción en masa era la
planta mono-producto con los mínimos requerimientos de variación en
volumen, modelo o especificaciones. Perseguir economías de escala era el
secreto del crecimiento y de la captación de porciones mayores del
mercado. En la industria de procesos como la petroquímica, la refinación
petrolera, las bebidas, la electricidad o el acero, aumentaba
constantemente lo considerado como escala óptima, con lo cual se iba
haciendo cada vez más importante poder prever de manera precisa el
volumen de demanda futura, dados los largos plazos de maduración de las
inversiones requeridas y el alto riesgo correspondiente. En las
industrias de fabricación y ensamblaje cuyo prototipo es el automóvil,
se desarrolló toda una técnica de modificación de modelos, logrando
maximizar las diferencias en apariencia, minimizando las modificaciones
en el proceso de producción. Esta lógica del control de costos a través
de la estandarización, la especialización y la escala enfrentó sus
límites cuando la demanda empezó a fallar en volumen, cuando la
competencia comenzó a hacer de la segmentación de los mercados una forma
de captarlos y cuando ambos fenómenos pusieron de manifiesto la rigidez
de la producción masiva.
El nuevo patrón de eficiencia pone el acento en
la flexibilidad. Se acepta el cambio constante del entorno como premisa y
se busca maximizar el potencial de adaptabilidad en todos los terrenos:
desde el capital fijo, pasando por los insumos y productos y llegando
al personal. En el nuevo modelo, la característica más deseada es la
adaptabilidad a condiciones cambiantes.
a. La Polivalencia para Adaptarse al Mercado
Una primera forma de flexibilidad es la
polivalencia. En la selección de equipos en lugar de preferir los
dedicados, se tiende hacia las máquinas programables y los sistemas
multipropósito. En términos de insumos se busca la capacidad de adaptar
los procesos a sus posibles variaciones, ya sea en especificaciones, a
través del reajuste de los controles, o en calidad y tipo de materias
primas en base a equipamiento flexible (los generadores multicombustible
son un ejemplo de esta tendencia). A nivel de productos, se intenta
seguir de cerca el perfil de requerimientos del mercado en variedad y
variación, en volumen, tipos y modelos. La planta multi-producto o
multi-modelo logra niveles de productividad equivalentes a los de la
producción homogénea masiva, evitando el costo de la capacidad ociosa y
produciendo en función de la demanda.
Es importante aclarar que las plantas
mono-producto siguen siendo válidas en los numerosísimos casos de
productos homogéneos y básicos. Pero ya no son el ideal que una vez
fueron Sin embargo, también las empresas dedicadas a productos básicos
en gran escala enfrentan la necesidad de introducir elementos
importantes de flexibilidad tanto en organización como en equipamiento.
Ya mencionábamos la capacidad de adaptarse a variedad en los insumos; se
requiere también adquirir flexibilidad para el suministro en las
condiciones y los tiempos requeridos por los clientes, dado que estas
variables se suman ahora al precio y la calidad en la determinación de
la competitividad. En algunos casos, puede ser necesario agregar
capacidad de diversificación en la punta delantera de los procesos, para
responder a segmentos de mercado con especificaciones distintas.
b. Flexibilidad en la Estrategia de Inversión y Crecimiento
Otra forma de adaptabilidad se refiere a la
manera de manejar el crecimiento del mercado y de la capacidad de
producción. La lógica tradicional intenta predecir la demanda futura e
invierte con antelación, comenzando a producir a un nivel menor y
copando gradualmente la capacidad instalada a medida que los mercados
responden a las expectativas do crecimiento. El nuevo patrón ideal
aspira a adaptar la inversión al ritmo de evolución de la demanda y en
función de su perfil.
En consonancia con la organización en red o
matriz, el ideal de crecimiento es por módulos relativamente pequeños
sin pasar por un período de capacidad ociosa. Esto naturalmente, no es
ni fácil ni siempre posible pero el intentar lograrlo modifican
profundamente el comportamiento empresarial.
Uno de los caminos utilizados, cuando no se
trata de procesos continuos, es ir agregando turnos de operación hasta
constatar el nuevo nivel estable del mercado. La inversión en el
siguiente módulo se beneficia entonces de una curva de aprendizaje
minimizada por tener todo el personal entrenado. Otra práctica es
estirar" al máximo de la capacidad de la planta existente hasta superar
su capacidad teórica de diseño, mediante mejoras sucesivas, eliminación
de cuellos de botella, reducción de desperdicios, etc. Esto contribuye
además a que la planta siguiente sea sustancialmente mejor, al
incorporar todas esas innovaciones.
En otros casos, se establecen redes de
subcontratación para cubrir ciertos segmentos de demanda o para atender
los picos, de tal forma que la empresa al centro de la red trabaja
siempre cerca de plena capacidad.
En todo caso, el nuevo paradigma otorga gran
importancia a desarrolla formas flexibles, imaginativas, eficientes y
eficaces de adaptarse a la demanda para optimizar el rendimiento de la
inversión en el tiempo, evitando la capacidad ociosa.
c. Flexibilidad en la Formación y Aprovechamiento del Personal
Para manejar este tipo de sistema flexible de
producción se requiere también la polivalencia del personal: en lugar de
especialistas estrechos atados a un solo puesto o función, se tiende a
valorar al trabajador o técnico que comprende el proceso completo y
puede realizar diversas funciones, moverse de un área de producción a
otra, de un producto a otro y, en general, capaz de participar como
miembro activo y creativo del trabajo en equipo.
Esto exige, por supuesto, el entrenamiento
múltiple y constante, además de presuponer otra actitud en las
relaciones obrero-patronales a la cual nos referiremos más adelante. La
polivalencia en general se ve como la forma misma efectiva para elevar
la autonomía de operación y optimizar la rentabilidad en condiciones
cambiantes.
d. La Tecnología como Herramienta Central
Al aceptar el cambio tecnológico como rasgo
esencial de la empresa y principal fortaleza para captar y mantener
mercados, la gerencia moderna no escatima esfuerzos de inversión en
desarrollo tecnológico a corto, mediano y largo plazo.
Una vez reconocida la necesidad de responder a
los requerimientos cambiantes de la demanda hay que conocer a renglón
seguido la importancia de desarrollar capacidad para la innovación en
productos. Más aún, supone también superar cada vez más los límites de
la estandarización y acercarse a un ideal de producción a la medida
contra demanda. Incluso una industria como la automotriz, cuyo futuro se
veía a comienzos de la década del setenta en "el carro mundial" casi
convertido en un producto standard, ha vivido un vuelco hacia la
diversificación y la segmentación de mercados
Organizativamente estas tendencias obligan a
convertir el manejo tecnológico en una herramienta estratégica de la más
alta gerencia. El tradicional departamento de Investigación y
Desarrollo, aislado de producción, compras y mercadeo, es sustituido por
mecanismos de interacción intensa, los cuales pueden llegar hasta
convertir a toda la planta en un laboratorio de experimentación. Y, como
veremos más adelante, la elevación del dominio tecnológico en
operaciones pasa también a ocupar un lugar central en la empresa
competitiva
En Resumen, la fuerza de la empresa moderna no
está en el tamaño bruto sino en la agilidad de respuesta v en la
capacidad tecnológica no está en el poder central sino en la interacción
con el mercado y con los clientes.
3. El Cambio como Rutina: Participación y Mejora Continua como Forma de Operar
La llamada organización científica se basó en la
premisa de que la gerencia poseía todo el conocimiento necesario para
la organización óptima de la producción, por lo cual, dado un buen
diseño de la planta y de los puestos de trabajo, acompañado de manuales
bien escritos y un adecuado sistema de disciplina, era posible moverse
hacia un nivel de operación óptimo y mantenerse allí. Independientemente
de sí en la práctica esto funcionaba exactamente así o no, el hecho es
que esas han sido las ideas guía de la ingeniería industrial y la
gerencia de operaciones.
Esto es claramente inadecuado para los objetivos
de flexibilidad propios del nuevo patrón tecnológico pero, más que
nada, es incompatible con la creciente velocidad de cambio tecnológico
resultante del uso de la tecnología informática. La nueva organización
se concibe como una máquina de aprender y mejorar, con un sistema para
identificar problemas y encontrar soluciones al mismo tipo que un
sistema de producir. El nivel de operación de la planta se toma como un
punto a superar en el camino de la mejora continua y simultánea de los
equipos, los productos, las prácticas operativas, el personal mismo y la
capacidad de respuesta de la empresa. En otras palabras, la elevación
del dominio tecnológico y el potencial para asimilar y generar cambios
son los rasgos característicos de la operación bajo el nuevo modelo.
Esto exige una actitud profundamente distinta
hacia el recurso humano. Lejos de considerarlo como un costo a reducir
para aumentar la productividad, se le ve corno un activo a incrementar y
como el aliado principal de la gerencia para aumentar la eficiencia y
la calidad. Esto implica el entrenamiento y la elevación de la capacidad
del personal, al mismo tiempo que la instauración de condiciones de
estabilidad, de mecanismos de participación y de estímulo a la
creatividad.
Es fácil suponer que este es uno de los aspectos
del paradigma organizativo más difícil de incorporar para quienes
vivieron en el ambiente del viejo patrón productivo. El informe de la
Comisión de Productividad del MIT, publicado en 1989, afirma que una de
las principales rémoras para la competitividad de las empresas
estadounidenses es la actitud tradicional hacia los recursos humanos.
Ese obstáculo no será ciertamente menor en las condiciones
latinoamericanas.
Al respecto, es significativa la posición de un
alto dirigente empresarial japonés, quien declaró lo siguiente a una
revista francesa:
"Ustedes están convencidos de que una buena gestión
depende de separar a los jefes de los ejecutores, a los que piensan de
los que hacen. Nosotros somos post-tayloristas. Para nosotros la
gerencia es el arte de movilizar toda la inteligencia de todos al
servicio del proyecto de la empresa, porque hemos comprendido mejor que
Uds. el tamaño de los nuevos retos tecnológicos y económicos. Sabemos
bien que la inteligencia de unos cuantos tecnócratas, por muy brillantes
que sean, es totalmente insuficiente para enfrentarlos.
Esta concepción integradora y participativa
sobre la forma de inserción de los trabajadores en el proceso productivo
no es una simple actitud cultural japonesa. Ya en Occidente se ha
podido demostrar con creces en años recientes que la adopción de las
nuevas prácticas organizativas lleva a niveles de productividad y
calidad equivalentes a los logrados en Japón y muy superiores a los
resultados posibles con la organización tradicional. Igualmente
importante es constatar que esta superioridad en resultados económicos
va acompañada de mucha mayor satisfacción en el trabajo por parte del
personal, lo cual alimenta el proceso de mejora continua.
Además de no estar culturalmente acotado, este
proceso reintegrador de la persona en el trabajo es cónsono con la
lógica de las nuevas tecnologías de la información y es impulsado y
reforzado por ellas: la reunificación del trabajo manual e intelectual
ocurre en paralelo con la incorporación de "inteligencia" electrónica a
los equipos electromecánicos. Esto significa que la simplificación y la
rutinización de las tareas ya no son indispensables para una eventual
automatización de los procesos.
Pero, estimular la creatividad y facilitar la
participación no bastan para mantener vivo un proceso de mejora continua
a lo largo del tiempo, ni siquiera en el caso de una organización
diseñada para facilitar la creatividad colectiva. Para hacer del cambio
la forma "normal" de operar se necesita un marco que organice "el cambio
como rutina".
Esa especie de paradoja se logra estableciendo
un conjunto de metas ideales focalizadoras del proceso innovador
permanente. Objetivos tales como "Cero Defectos" en productos, "Cero
Desperdicios" de materia prima, "Cero inventarios", "Cero Paradas" por
fallas en los equipos, "Total Satisfacción del Cliente" y otros
similares, establecen un ideal inalcanzable pero capaz de orientar
constantemente en cuanto al tipo de obstáculos a superar y de brindar
criterios para identificar las mejoras que van en la dirección
preferida.
Este tipo de proceso innovador, en base a la participación creativa de todo el personal
