A lo largo de la discusión hemos
hecho breves referencias a la complementariedad existente entre el nuevo patrón
organizativo y las de la tecnología basada en la microelectrónica. La relación
es tan fuerte que en trabajos anteriores hemos podido deducir los principales
rasgos de organización adecuada a la nueva ola tecnológica a partir del análisis
y las características intrínsecas de la tecnología informática. Es interesante
como problema teórico el tratar de explicar la profunda coherencia entre el
modelo organizativo japonés, desarrollado entre los años cincuenta y sesenta sin
informática, y la tecnología microelectrónica cuyo despliegue ocurre más
ampliamente en los Estados Unidos desde las décadas del setenta.
Pero, éste no es el lugar para
esas disquisiciones. Lo importante es constatar que esta transformación del
sentido común gerencial, esta especie de terremoto mental que significa
abandonar las ideas tradicionales para construir organizaciones participativas,
flexibles, interactivas, en permanente automejoramiento y constante acumulación
de conocimientos, es profundamente armónica con la revolución
informática.
Esta armonía se manifiesta de dos
maneras. Por una parte, es en organizaciones de nuevo tipo donde se puede
obtener pleno provecho del potencial que brinda la tecnología informática. No
hay forma de hacer que un pesado elefante se vuelva ágil poniéndole patas de
gacela.
Por otra parte, a medida que la
nueva organización se va desarrollando se revela una y otra vez la capacidad del
equipamiento electrónico para llenar sus requerimientos y para elevar sus
posibilidades de superar los obstáculos que encuentra.
La coherencia interna del patrón
tecnológico en sus vertientes de organización y equipamiento, es observable en
cada uno de los elementos que conforman las tendencias que hemos venido
discutiendo. Esto no significa de ninguna manera que hacia el futuro
absolutamente toda empresa, toda organización, tenga necesariamente que
informatizarse y automatizarse. Lo que sí significa es que con o sin
equipamiento ese será la lógica organizativa del futuro, cada vez más compartida
y cada vez más reforzada, porque la evolución del equipo disponible y la del
entrenamiento de personal a todos los niveles convergerá hacia la aplicación de
estos principios.
La experiencia mundial indica que el cambio organizativo es una
condición de base para sacar provecho de las ventajas que ofrece el nuevo
equipamiento basado en electrónica. Además de muchos estudios de casos y de los
resultados encontrados por Ingersol Engineers (mostrados al principio), se tiene
el macro-caso palpable de los Estados Unidos frente al Japón.
La tecnología microelectrónica se
originó en EE.UU.; la tecnología comercial de la computación se desarrolló en
todos sus estratos también en ese país,- las herramientas de control numérico y
los primeros robots, al igual que los sistemas centralizados y luego
distribuidos de control de procesos fueron inicialmente de tecnología
norteamericana. Sin embargo, en la competencia internacional, cuando se trata de
utilizar estos equipos para elevar la productividad y calidad de otras
industrias, Japón ha tenido mucho más éxito. Más aún, a partir de la última
década, se ha generado un superávit comercial considerable y creciente de Japón
frente a Estados Unidos en la industria electrónica misma.
La explicación que dan los mismos
japoneses es la superioridad organizativa y el mejor uso de los recursos
humanos. Esa es también parte de la explicación del éxito de Corea del
Sur.
No basta entonces con poseer la
más moderna tecnología, no basta con saber desarrollarla y producirla, ni
siquiera basta con ser el líder tecnológico. Hay que saber utilizar las nuevas
tecnologías a través de estrategias gerenciales modernas y organizaciones
ágiles, participativas y dinámicas. En otras palabras no hay tecnología ni
técnica milagrosa que pueda salvar a una gerencia obsoleta.
El nuevo patrón tecnológico
comprende entonces, dos vertientes complementarias: por una parte, la
microelectrónica, como tecnología modernizadora de productos y equipos, y por la
otra, el nuevo modelo gerencial, como conjunto de principios organizativos y
técnicas para aplicarlos.
En teoría la modernización podría
proceder mediante un cambio gradual y simultáneo. En la práctica se dan caminos
tortuosos o un fuerte acento inicial a veces en equipamiento, a veces en
organización. Ocurre sin embargo que quien realiza grandes cambios en
equipamiento pronto descubre que tiene que realizar grandes cambios en la
organización.
También quien comienza por la
adopción de los nuevos principios organizativos tiende a generar demandas en
equipos de manejo y transmisión de información, controles y otros elementos de
tecnología de la información, al igual que maquinaria más precisa y confiable.
Pero no da lo mismo. En este caso, el orden de los factores sí altera el
producto y hay varias razones para esto.
Hay diferencias de costo: La ruta
de equipamiento primero es mucho más costosa. Cuando la organización no está ni
acostumbrada ni preparada para asimilar el cambio se produce una brusca caída de
la productividad al incorporarse el nuevo equipo. (En pequeña escala todos
conocemos el caso de la maravillosa secretaria vuelta torpe y lenta en los
primeros tiempos de introducción del computador para sustituir la máquina de
escribir. La probabilidad de frustración y desmoralización del personal es
también alta y eso puede contribuir a alargar la curva de aprendizaje y aumentar
la duración y el monto de las pérdidas. Peor aún, el riesgo de seleccionar el
equipamiento equivocado cuando las decisiones se toman por arriba, sin
participación de los interesados, en una organización centralizada y rígida del
viejo estilo, es ciertamente muy alto.
Hay diferencias en esfuerzo: La
ruta de cambio organizativo primero tiene menor costo económico pero exige
muchísimo más esfuerzo y dedicación por parte de la gerencia. Se trata de un
proceso difícil y posiblemente largo. Incluso tornar la decisión requiere mucho
más coraje. Después de todo, la gerencia no está acostumbrada a confiar en el
personal pero sí tiene experiencia en tomar decisiones de inversión y suponer
que toda modernización o aumento de capacidad pasa por instalar nuevos equipos.
Además, como decíamos al principio, hay un aluvión de promesas asociadas a las
nuevas tecnologías y muy poca información sobre los fracasos. Por último, hay
una cierta paradoja en la decisión de adoptar una estructura interactiva y
participativa: quienes tienen el poder para tomarla son los que verán repartido
su poder cuando ésta se lleve a cabo. Entender que el poder no consiste en dar
órdenes sino en liderizar el logro de una estrategia es un salto difícil de dar
desde la vieja mentalidad.
Hay diferencias en resultado: Una
organización empeñada en la mejora continua de la productividad y la calidad, se
dedica a conocer a fondo las debilidades de los productos, los procesos y los
equipos. En términos técnicos, esto significa que el personal está cada vez más
capacitado para discriminar entre opciones tecnológicas para evaluarlas
económica y técnicamente. En términos de política interna, si se ha logrado
establecer un clima sano de cooperación-negociación, la incorporación de equipos
nuevos no se ve como una amenaza sino como un reto colectivo y un proyecto de
superación. Todo esto conduce a que el proceso de cambio global se produzca de
manera fluida con un mínimo de sobresaltos y de traumas, en consecuencia, con
menor riesgo.
Es importante aclarar que en la
mayoría de las empresas u organizaciones hay mucho camino organizativo que
recorrer antes de que se haga indispensable incorporar cambios sustanciales en
equipamiento. La experiencia internacional demuestra que se pueden lograr
increíbles reducciones de costos mediante eliminación de desperdicios, de
irracionalidad técnica y burocrática, reducción de productos defectuosos, o de
exceso de inventarios, mejoras menores en la maquinaria y en los productos,
etc.
La colaboración con los
proveedores de insumos o servicios contribuye también de manera sustantivo a
elevar la calidad y la confiabilidad de los productos finales. Aprender a
sacarle el máximo provecho al equipo existente, recurriendo incluso al llamado
"retrofitting", 'hasta estirar su capacidad y encontrar sus límites foguea al
personal en el ejercicio de la inventiva tecnológica y lo hace más sofisticado
en el momento de especificar, evaluar o seleccionar equipo nuevo.
No obstante, constatar la
rentabilidad de posponer el gasto de inversión en aras de invertir menos dinero
pero más esfuerzo en los recursos humanos, en el dominio tecnológico y la
transformación organizativa no debe tampoco llevar a engaño sobre las realidades
de mediano y largo plazo.
Eventualmente, las nuevas formas
organizativas se volverán comunes y corrientes, se establecerán definitivamente
corno el "sentido común" gerencial. Lo que hoy permite dar un salto y obtener
una ventaja significativa frente al viejo estilo de empresa, será mañana la
forma característica de ser de todos los sobrevivientes del actual proceso de
destrucción creadora. En eso consiste la transición.
Otro malentendido a evitar es
creer que la modernización -sea gerencial o de equipos- puede reemplazar el
conocimiento de la tecnología específica del proceso o del producto y del
mercado concreto de que se trate. La diferencia estriba en que la empresa
tradicional aspiraba a comprar la tecnología y a "recibirla" de sus
proveedores.
En la empresa moderna, las nuevas
tecnologías genéricas dotan a la gerencia de un enorme poder para perseguir y
lograr el dominio tecnológico necesario. Llegue de donde llegue la tecnología,
la actitud ya no es pasiva y receptora sino activa y de captación
dinámica.
Las formas organizativas,
participativas y flexibles se, orientan al aprendizaje constante y a la
acumulación de experiencia y conocimientos. Para ello se vale de la "ingeniería
en reverso", de técnicas de análisis para detectar fortalezas y debilidades en
procesos y productos y de cualquier otro medio de captación y asimilación de
tecnología. Las tecnologías de la información son una poderosa herramienta al
servicio de ese objetivo. Pero, con todas las máquinas computarizadas y toda la
gerencia moderna del mundo, nadie puede fabricar trajes y venderlos con éxito si
no sabe -o no encuentra quien le enseñe- las técnicas básicas de diseñar, cortar
y coser.
A la larga, entonces, la frontera
de la competitividad será tecnológica; estará dada por el uso integral y
dinámico de las tecnologías genéricas y por el constante mejoramiento de las
tecnologías específicas. El dominio tecnológico, anclado en una sólida base
organizativa y en recursos humanos cada vez más calificados, cada vez más
creativos y nutridos de experiencia práctica, es y será la condición
determinante de alcanzar y mantener la competitividad. Ese es el reto que
confronta la gerencia hacia el siglo XXI.
Fue la vieja mentalidad asociada
al patrón tecnológico y gerencial anterior la que imaginó que la
microelectrónica y la automatización expulsarían a los seres humanos del proceso
productivo. Gradualmente se va haciendo más claro que en la sociedad de la
información la clave del éxito será el factor humano.
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