La evolución de la calidad tiene como responsables
un cierto número de pioneros internacionales que durante mucho tiempo
se dedicaron a explicar, analizar y promover la calidad. Sus
contribuciones han mejorado los productos y servicios y han incentivado a
los líderes de prácticamente todas las industrias a asumir un nuevo
compromiso con la calidad. Entre los más destacados tenemos:
Walter A. Shewhart
Físico
estadounidense, se le considera el padre de los sistemas de Gestión de
la Calidad actual. Shewhart entendía la calidad como un problema de
variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la
eliminación a tiempo de las causas que lo provocan. Por ello crea en
1924 las Gráficas o Fichas de Control, las cuales se hacen muy populares
a mediados de la Segunda Guerra Mundial, con la creación y utilización
de la producción en serie.
Walter
Shewhart introduce el concepto de control; un fenómeno se dirá que esta
controlado, cuando a través del uso de experiencias previas, se puede
predecir cuando menos dentro de cierto límite, esto es asegurar en forma
aproximada, que dicho fenómeno caerá dentro de cierto límite
predeterminado.
W. Edwards Deming
Matemático y físico estadounidense Deming empezó a darse a conocer en
Japón en 1950. Para el Dr. Deming la calidad es cualquier cosa que el
cliente necesite y quiera, y como las necesidades y los deseos siempre
están cambiando, la solución para definir la calidad en términos del
cliente es redefiniendo sus requerimientos continuamente.
La
gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar
económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos
del cliente. La implementación de este sistema necesita de la
cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel
gerencial hasta el operativo e involucra todas las áreas.
Según
la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere
de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde
la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El
Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
El Dr.
Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming
llegó la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de
recuperación física. Deming trató de familiarizarse con la cultura
japonesa. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en
japoneses.
El Dr.
Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el
método de realizar una investigación y mirar a futuro para producir
bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo.
Según
Deming el objetivo correcto de toda industria es lograr cero
imperfecciones y se basa en catorce puntos entre los que se incluyen
tres ingredientes de calidad: mejora continua, propósito constante y
conocimiento profundo.
Philip B. Crosby
Empresario y consultor estadounidense, creó el movimiento defectos cero
durante la década de 1960, promoviendo el concepto de hacer las cosas
correctamente desde el principio.
Crosby sostiene que el objetivo de cualquier operación debe ser lograr
cero imperfecciones, y considera necesario medir los costos de calidad
en dos componentes: el precio de conformidad y el precio de
inconformidad. El precio de conformidad incluye todos los costos
incurridos al hacer las cosas bien desde la primera vez; y el precio de
inconformidad incluye todos los costos de hacer las cosas mal, o
precisamente el costo de corregir las cosas.
Según Philip Crosby para lograr hacer las cosas bien desde el principio
se deben tomar en consideración los siguientes aspectos:
-
La alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.
-
Se deben formar equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.
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Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.
-
El coste de calidad es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
-
Se debe crear conciencia de la calidad adiestrando a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
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Se deben implementar acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
-
Se debe definir un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
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Se debe capacitar a los supervisores con la finalidad de que reciban la preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
-
Se debe considerar el día cero defectos, es decir, la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
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Se deben establecer metas fijando los objetivos para reducir errores.
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Se debe eliminar la causa error o aquello que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.
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Se deben establecer recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
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Se debe pretender unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
-
Se debe siempre empezar de nuevo ya que la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Joseph M. Juran
Ingeniero y abogado estadounidense describió por primera vez en 1950 su método de control de la calidad total en Japón.
Juran se reconoce como la persona que agrego la calidad a la dimensión
humana, lo que nosotros llamamos ahora la dirección de calidad total.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos
significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino
también para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma
de: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es "adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
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Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
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Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
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Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
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Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
-
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La Trilogía de Juran
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de
gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres
procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de
planificar la calidad es determinar las necesidades de los clientes y
desarrollar productos y actividades idóneos para satisfacer aquellas.
Una vez que se ha completado la planificación, se pasa a las fuerzas
operativas. Su trabajo es producir el producto y evaluar el
comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos
con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las
diferencias.
Finalmente, se debe establecer un plan anual para la mejora continua
con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy
se da por admisible, mañana ya no lo será.
Kaoru Ishikawa
Para el Dr. Ishikawa, empresario y consultor japonés, el concepto de
calidad total es, calidad de la gerencia, calidad de los departamentos,
calidad de los objetivos, calidad de los insumos, calidad del servicio,
calidad del despacho, calidad de los proveedores, calidad de los
trabajadores, etc. Asimismo sostiene que el control de calidad es el
proceso de desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio
para el consumidor. O sea, controlar la calidad en todas sus
manifestaciones de una manera integrada, participativa y gerencial.
Kaoru Ischikawa constituyó en 1962 los círculos de control de calidad
en Japón. Estos círculos de control de calidad son pequeños grupos de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo
común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria
y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su
trabajo, recomendar soluciones y presentarles a la dirección, y, si ésta
lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
Los círculos de control de calidad son un instrumento que utiliza la
Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de
"calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar del trabajo.
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:
-
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
-
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
-
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
-
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
-
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
-
La dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
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Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
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Deben participar diversas categorías laborales.
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El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.
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El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.
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El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Genini Taguchi
Consultor japonés, desarrolló el concepto conocido como Función de
Pérdidas de Taguchi: cuanto más lejos de ser perfecto esté un producto,
tanto mayor será la pérdida que se deriva de sus defectos.
Su sistema de ingeniería de calidad está orientado a los costos y se
basa en la aplicación efectiva de estrategias ingenieriles. Sus métodos
emplean eficientemente la experimentación a pequeña escala para reducir
la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie.
Los métodos Taguchi han permitido a miles de empresas la adquisición
rápida y precisa de información técnica necesaria para el diseño e
implantación de productos y procesos de bajo costo y altamente fiables.
Sus aplicaciones más avanzadas permiten a los ingenieros desarrollar
tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de
productos de alta calidad, reduciendo sustancialmente los plazos de
investigación, desarrollo y entrega.
Armand V. Feigenbaum
Empresario estadounidense, es el creador del nombre de calidad total.
Para el Dr.Feigenbaum el control total de calidad es un sistema eficaz
para integrar los esfuerzos en materia de calidad, mantenimiento de
calidad y mejoramiento de la calidad realizados por diversos grupos de
una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a
los niveles más económicos que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes.
Esencialmente divide la temática en tres secciones:
1) Control de Diseño: Comprende
las actividades que se deben realizar antes que lo formal o definitivo
se inicie. Incluye el diseño del producto y diseño del proceso de
fabricación. Abarca todos los esfuerzos puestos en un producto nuevo.
Esto significa:
- Establecer lo que se requiere.
- Costo, eficiencia, seguridad y confiabilidad
- Satisfacción de las necesidades del cliente.
- Localización y eliminación de las posibles causas o deficiencias de la calidad.
- Todo esto antes que la producción formal o definitiva se inicie.
Feigenbaum sugiere el siguiente modelo de rutina:
-
Identificación de una nueva oportunidad de servir a los clientes.
-
Estudio de mercado. Objetivos de costos, volumen de producción y niveles de precio que deben ser establecidos.
-
Construcción del diseño preliminar.
-
Fabricación de las primeras unidades según el diseño preliminar.
-
Prueba del diseño preliminar.
-
Reconstrucción del diseño preliminar.
-
Prueba del diseño intermedio.
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Construcción del diseño final.
-
Fabricación de los procedimientos de producción.
-
Envío del diseño a producción.
2) Control de Material Recibido: Comprende
las actividades que deben realizarse al recibirse y examinarse los
materiales necesarios para la fabricación del producto final.
Entrando más en detalle, comprende la recepción y almacenamiento, a
niveles de calidad económica, de sólo aquellos materiales cuya
aplicación esté de acuerdo con los requisitos de las especificaciones,
poniendo énfasis en la responsabilidad del proveedor.
Debemos asegurar que todos los materiales que se reciben, se controlen
lo suficiente, como para que su empleo sea satisfactorio durante la
producción.
La calidad de los materiales comprados contribuye a la confiabilidad y
seguridad del producto final. Es necesario formar una sociedad entre el
fabricante y el proveedor. Los vendedores hábiles reconocen la ventaja
comercial de estas relaciones.
No hay nada que sustituya una relación estrecha y directa entre el fabricante y el proveedor primordial.
3) Control del Producto: La
prueba de fuego sobre la conveniencia de un programa de calidad se
presenta durante la manufacturación efectiva de los productos.
Los métodos más técnicos para el control de productos darán poco
resultado sin una alta moral y motivación en la planta, si no hay un
genuino deseo de toda la empresa para elaborar un producto de calidad.
El control del producto, incluye todas las actividades del control de
calidad sobre el producto desde el momento que ha sido aprobado para su
producción, que se han recibido los materiales, hasta el momento en que
se empaqueta, se embarca y el consumidor expresa su satisfacción,
después de recibido.
La mayor parte de las auditorias de calidad, tienen por objeto una
acción correctiva, relacionada con el rendimiento del equipo, la
eficiencia de la inspección, y el esmero puesto por los operarios.
Aporte: Humberto
Mesa
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