martes, 20 de marzo de 2012

Gerencia y Liderazgo en el nuevo milenio 5.1

Estrategias Gerenciales
ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD TOTAL.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
CALIDADES:
- Establecer plenamente las necesidades del cliente.
- Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
- Despertar nuevas necesidades del cliente.
- Lograr productos y servicios con cero defectos.
- Hacer bien las cosas desde la primera vez.
- Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
- Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
- Dar respuesta inmediata a la solicitudes de los clientes.
- Sonreír a pesar de las adversidades.
- Una sublime expresión humana que revela la auténtica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.
- Lo de acuerdo para su uso.
- Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
- Calidad no es un problema, es una solución.
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que “Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.
Para El Dr. J. Jurán; la calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Kaoru Ishkawa, define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Rafael Pícolo, Director General de Hewlett Packard define “La calidad, no es como un concepto aislado, ni que se logre de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina”.
Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: “Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos”.
Harrington, El Financiero, la define como: “El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente”.
Dr. Mario Gutiérrez, Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.
Armando V. Feigenbaum, las define como: “El resultado total de las características de producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como “Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.
BALANCED SCORECARD –
SISTEMA DE COMUNICACIÓN,
CONTROL Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO.
Por Ricardo Martínez Rivadeneira.
“Cuando oí por primera vez este tema me di cuenta que era lo que estaba buscando desde hacia tiempo”.
“Esto es lo que yo he deseado para mi empresa toda la vida, quiero hacer del “Balanced Scorecard”una realidad en mi empresa”.
Expresiones como estas no son gratuitas. Son originadas por presidentes y directivos de empresas que han conocido el concepto del Balanced Scorecard (BSC).
Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado “Balanced Scorecard”, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inicio se desarrolló con un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía.
El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos.
En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de los empelados la conoce.
El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía.
Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo. Cuantos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El BSC luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando.
Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil
conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.
RESUMIENDO.
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Integrada:
Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de un año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Las cuatro perspectivas son; la del accionista, del cliente, de los procesos de la compañía y del aprendizaje e innovación.
Balanceada:
Uno de los conceptos claves y novedoso sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard”. Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Estratégica:
Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.

BENCHMARKING

¿QUÉ HACEN LAS MEJORES EMPRESAS?
Hasta no hace mucho el problema de la gerencia era: como asegurar que la organización se mantenga al día en las tendencias tecnológicas, responda rápidamente a los cambios en el mercado, sea tan eficiente que pueda ofrecer un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente competitivo cambiante? La pregunta de los noventa es: ¿cómo lograr todo eso, mientras la mayoría de los competidores está dedicada a mejorar continuamente su desempeño y los líderes siguen mejorando?
Qué es eso de benchmarking?
José Malavé (IESA)
Cuando Henry Ford visitó un matadero de Chicago en 1912, lo que más atrajo su atención fue la manera como cortaban la carne. Las reses colgaban de ganchos montados en un riel. Después de ejecutar su tarea, cada hombre empujaba la res hasta la estación siguiente. Menos de seis meses después, la primera línea de ensamblaje del mundo comenzó a producir magnetos en la planta de Ford en Hihgland Park. La idea que revolucionó la manufactura moderna fue importada de otra industria, muy diferente de la producción de automóviles.
La idea de benchmarking es sencilla: significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Las definiciones de benchmarking comparten los siguientes elementos:
¨ Desarrollar ventajas competitivas.
¨ Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.
¨ Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.
La expresión inglesa bench mark parece provenir de la topografía: es una marca que hacen los topógrafos, en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. De allí se utiliza, en sentido figurado, como estándar o punto de referencia. La expresión bench-marking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego su significado se amplió: la comparación iría más allá de la competencia local y de la industria, en buscar de las mejores prácticas donde se encuentren. Las “mejores prácticas” son métodos o rutinas de liderazgo, gerencia u operación que conducen a un desempeño superior, en términos relativos. Buscar un estándar absoluto no es eficiente. Es preferible buscar prácticas innovadoras, interesantes, que contribuyen al sostenimiento de ventajas competitivas.
La expresión emulación estratégica recoge la esencia del concepto de benchmarking; una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa e innovadora de las mejores prácticas existentes. La emulación estratégica va más allá del análisis competitivo tradicional, pues conduce a evaluar el desempeño de empresas líderes, sin limitarse a los competidores directos.
Benchmarking es una herramienta fácil de entender y aplicar, a diferencia de conceptos abstractos como gerencia de cambio, innovación, creatividad, aprendizaje organizacional o reingeniería. Para imaginar el impacto de un nuevo sistema en una organización, lo más sencillo es estudiar su efecto en otra organización donde haya sido instalado. Las empresas que exploran sistemáticamente las mejores prácticas encuentran una fuente de creatividad y buenas ideas que se extienden más allá de los fronteras de cualquier organización.
¿Por dónde comenzar?
No hay un diseño estándar del proceso de benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. La característica distintiva de un diseño exitoso es su sencillez. Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales o áreas críticas, de cuyo desempeño depende la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar siempre preguntando: ¿quién es el “cliente” del área o proceso evaluado y cuáles son sus necesidades? Así, se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus necesidades, que las prácticas adoptadas o los cambios introducidos estén siempre dirigidos a su satisfacción. La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿qué evaluar? Esta pregunta puede descomponerse en los siguientes elementos: ¿Cuáles son los aspectos críticos para el éxito de la organización? ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuáles no satisfacen sus expectativas? ¿Cuáles tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la competencia?


OUTSOURCING


Desde hace algunos años se han venido generando y utilizando diferentes estrategias administrativas en las empresas y organizaciones en todo el mundo. La popularidad y el uso de estas estrategias dependen del éxito o del fracaso que se genere con su implementación.
Una de las estrategias mas implementadas en la actualidad es el Outsourcing. Esto se debe a los grandes beneficios económicos que esta estrategia genera y a la gran satisfacción que produce al solucionar problemas de forma eficiente.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso.
HISTORIA
La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está especializado, con los objetivos de reducir costos y/o evitar a la organización la adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
¿QUÉ ES EL OUTSOURCING?
Outsourcing o Subcontratación es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios.
La Subcontratacion implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.
IMPORTANCIA
La importancia del Outsourcing radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.
EMPOWERMENT
(FACULTACION)
“Facultar a los empleados no significa darles poder; más bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya poseen” K. Blanchard”.
Un alto porcentaje de las organizaciones que fueron creadas a finales de las décadas del siglo pasado, su arquitectura debería hacer tenido una clara visión de la división del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y sus más cercanos seguidores. Los verdaderos líderes organizacionales de esa época debían hacer la planificación y el trabajo intelectual, por su parte los seguidores sólo debían hacer lo que se les mandaba a hacer. Este método organizacional con los enfoques tradicionales de inicio del siglo anterior tales como la corriente racionalista y e enfoque “behaviorista” tenían sentido, pero con las continuas evoluciones en el mundo organizacional, cada día la eficacia de estas tendencias estaba puesta en duda. Hoy día gracias a los cambios tecnológicos, las corporaciones mundiales relacionadas con el trabajo que antes era función exclusiva de las empresas. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los verdaderos líderes con sus más cercanos seguidores se conoce con el término anglosajón “empowerment” que literalmente se puede traducir como “facultación”.
En cuanto a las relaciones, la modernidad pone el énfasis en la dependencia del sujeto con respecto a la organización. Por el contrario en la posmodernidad se impone el fortalecimiento del sujeto, basado en su autonomía y su capacidad de autogestión. De allí el concepto de “empowerment”, emparentado con la definición de Douglas McGregor, en la década de los 50 de la teoría X y la teoría Y. Lo que este autor enfatizaba en la teoría X es la dependencia y el control en la relación jefe-subordinado; mientras que con la teoría Y apuntaba a la apuesta por la responsabilidad del individuo para cumplir con sus tareas, más allá de toda compulsión de orden externo.
Actualmente, se ha vinculado la relación jefe-subordinado a la problemática de género. Concurrentemente con la teoría X, el rol gerencial era afín a las características de lo masculino. Hoy día se resaltan aspectos del rol ligados a la “nutrición” del subordinado, a la facilitación de su desarrollo, a la contención de sus ansiedades para que pueda desempeñarse más eficazmente. El rol de la gerencia ha adquirido rasgos más maternales y la relación con los empleados requiere características más propias de lo materno que de lo paterno.
De acuerdo con el Dr. K. Blanchard, acreditado especialista en la materia sobre el particular afirma lo siguiente: “Pocos cambios en los negocios han sido tan bien recibidos y son sin embargo tan problemáticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsado por empleados que han sido facultados. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy”. De esto se deduce fácilmente que el tradicional modelo del gerente que controla y los trabajadores controlados, ya no camina. Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los trabajadores tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismo.
Por su parte el Dr. D.P. Robbins sobre esta modalidad se hace la siguiente pregunta: ¿Qué puede explicar esta tendencia a facultar a los empleados?. Respondiéndola de la siguiente forma: existen cuando menos tres fuerzas que la impulsan. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los trabajadores de hoy están por mucho mejor instruidos y entrenados que aquellos de la primera mitad del siglo pasado. En segundo lugar, la competencia global demanda que las organizaciones sean capaces de moverse rápidamente: las compañías deben ser capaces de moverse rápidamente y por último con respecto a este cambio a menudo como la exmenudo tanto velocidad como la calidad mejoran. Por último se está experimentando el efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las empresas han venido eliminando paulatinamente las posiciones administrativas intermedias y han aplanado –horizontalizado- sus estructuras con el fin de reducir costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a mucho más gente bajo la supervisión de muchos gerentes de bajo nivel. Un gerente que sólo tenía seis u ocho supervisados a su cargo podía inspeccionar de cerca el trabajo de cada persona y microadministrar actividades. Ahora probablemente tiene acerca de 20 o 30 personas que supervisar y no tiene posibilidades de saber todo lo que está ocurriendo. De esta manera, a los gerentes se les ha forzado a soltar algo de su autoridad.
De acuerdo con K. Blanchard y su equipo de trabajo existen tres pasos claves para facultar exitosamente a los trabajadores: a) La primera clave: compartir información con todos; b) la segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras y c) la tercera clave: reemplazar la jerarquía con equipos

TODOS PUEDEN TRABAJAR EN EQUIPO
Sorprende observar la energía desperdiciada en los procesos de selección cuando se busca determinar si la persona que estamos analizando tiene o no condiciones para trabajar en equipo. La investigación comportamental contemporánea ha podido establecer que todas las personas tienen potencialidad de trabajar en equipo.
Por cierto que es ilusorio lograr la cooperación en el trabajo de forma natural, no basta arengar al trabajo conjunto para obtener resultados, sino que deben darse algunas condiciones.
La primera condición para un adecuado trabajo en equipo es que las personas encuentren una correspondencia entre sus inclinaciones y preferencias y el tipo de tarea que se les pide que realicen.
En una economía donde se hace cada vez más difícil retener al personal excelente resulta casi incompresible como todavía hay gente que piensa que alguien puede tener éxito en la tarea si no se encuentra a gusto, incluso en situaciones donde es evidente que no se aprovecha su potencial.

Las raíces de los errores

Como en casi todos los problemas organizacionales la raíz principal se encuentra en la mentalidad de los líderes. “Aquí no estamos para darle el gusto a nadie, sino para trabajar” he escuchado decir a importantes directivos de empresa. Si los escucha la competencia esbozará una sonrisa de gozo.
Cuando predomina el modelo mental de que la gente es “hija del rigor”, el único instrumento que prevalece es la severidad. De esta forma la empresa se va transformando en una pléyade de estoicos flagelantes, reales o fingidos.
Otra frecuente raíz del problema es que los procesos de selección se realizan frecuentemente por referencias o en torno a conocimientos, antecedentes, coeficientes de inteligencia “cancherismo” y subjetividad de los entrevistadores. Así como ya alguien escribió el libro “Cómo mentir con las estadísticas “debería escribirse el libro “como mentir con Currículum Vitae”, que podría complementarse para los más avanzados, con “Cómo mentir en las entrevistas de selección o en los tests de personalidad”.
Las credenciales universitarias gozan de un exagerado prestigio. Un gerente de recursos humanos de un importante banco internacional decía que a la gente que regresa de universidades tipo Harvard les cuesta por lo menos seis meses darse cuenta que no son elegidos de Dios. Además ese proceso de adaptación se realiza gracias a que la organización “les da duro”.
En el ambiente de los expertos en gestión de recursos humanos un tema de preocupación contemporánea es el del desarrollo de competencias, es decir, las habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para tener éxito en una empresa. Quienes les gusta pensar globalmente los temas se han dado cuenta que no alcanza con las competencias para un desempeño adecuado, sino que se deben tener en cuenta dos otros aspectos críticos: por un lado los atributos, es decir, aquellas actitudes arraigadas en las personas tales como la flexibilidad, la objetividad, la autoconfianza o la tolerancia a ambigüedad, y por otro lado las preferencias del rol, es decir, el tipo de tareas que las personas tienden a elegir en las actividades cotidianas.

El proceso de formación de equipos de alto desempeño

Obviamente que además de las preferencias hay que evitar algunos obstáculos y tener en cuenta otros factores.
El primer obstáculo es el de la ingenuidad de pensar que todos actuaran de una forma generosa y altruista, sin conflictos de influencia, transformándose rápidamente en equipos cooperantes; o del prejuicio contrario que piensa que todos son haraganes y egoístas. El altruismo se diseña por negociación y la motivación intrínseca se alimenta con estímulos efectivos.
Un segundo obstáculo es el de la inconsistencia entre el discurso y la practica real, reflejada en frases tales como “alianzas de largo plazo con los proveedores”, “orientación total al cliente”, “satisfacción total del cliente interno”, “cooperación permanente entre las áreas de la compañía”, mientras la realidad de la empresa discurre por otras rutas.
Hay también culturas empresariales disfuncionales para el trabajo en equipo, como las extremadamente competitivas para con su gente, las temerosas de manejar abiertamente las discrepancias, las fomentadoras de “quintas” o “chacras”, las difusoras de amenazas como forma de alineamiento o las que tienden a improvisación y mero voluntarismo.
Es indispensable saber fehacientemente que tipo de equipo que estamos diseñando, puesto que las exigencias varían entre un equipo de alta dirección o un equipo de proyecto, en cuanto a la dimensión estratégica, la atención al contexto o la representatividad.
La forma como trabajen, se relacionen entre sí y hacia fuera, dependerá en mucho de la composición y estructura del equipo, es decir, por un lado de las actitudes, experiencia, valores y perspectivas de los miembros, así como el tamaño, los roles, las responsabilidades, los objetivos, la visión y las normas del equipo.
No solo entonces es necesario querer y aprender a trabajar en equipo sino que resulta cada vez más importante conocer y conocerse entre los miembros para diseñar la cooperación de una forma realmente efectiva.
· Asesoramiento
· Innovación
· Promoción
· Desarrollo
· Organización
· Producción
· Inspección
· Mantenimiento
· Coordinación
Buscar y presentar soluciones
Crear y experimentar nuevas ideas.
Explorar y exponer nuevas ideas.
Valorar y panificar aplicaciones.
Establecer e implementar estructuras y sistemas de ejecución
Generar resultados sistemáticamente.
Controlar y auditar procedimientos.
Mantener y determinar estándares.
Coordinar o integrar la comunicación.
Es particularmente destacable el trabajo de una pareja de investigadores australianos, Charles Margerison y Dick McCann, que luego de varios años de ajustar un modelo llegaron a sintetizar en nueve procesos diseñados y también integradores y coordinadores de las distintas funciones.

Mejoramiento Contínuo
El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición del país periférico y en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores de productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo , las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permitido abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Conceptos:
- James Harrington (1993), para el mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso.
- Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vía de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
- Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kboaul).
- L. P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.
- Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de éste se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica pueda ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lideres. Hay que mejorar porque, “En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey”, es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de estos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de Mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleo, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

OUTPLACEMENT, una puerta abierta al cambio profesional.
J.L. Goujón
El outplacement o recolocación es un proceso con una metodología y técnicas propias que tienen en cuenta las características del individuo y del mercado laboral en el que se encuentra. Con una adecuada gestión empresarial es posible transformar un proceso de reestructuración en una oportunidad de cambio para las personas y una adecuación y mejora de los recursos humanos de las compañías. Cada vez más, el capital humano es un valor diferencial y la clave del éxito empresarial.
Cada proceso de cambio presenta unas características propias y únicas que suponen adaptar los servicios de outplacement individual parte de un asesoramiento al Departamento de Recursos Humanos sobre la forma de conducir a partir de la cual el individuo gestionará, de forma más consciente y planificada, su futuro laboral.



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
* Benjamín Tripier.
La planificación estratégica es el proceso que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un conjunto diferenciado a cosas que todos hacen. Debe permitir entender los conceptos e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan estratégico o camino ruta.
El rol de la alta gerencia es cada vez más relevante, y es causa vital del éxito. La causa no visible son los recursos humanos y tecnológicos, los cuales se encuentran los departamentos de planificación como algo obligado a pensar en el futuro.
Los departamentos de planificación están llamados a manejar la “situación” del plan estratégico el cual en realidad le duele a toda la empresa, enfoque tradicional de ser sus “dueños”, pues la planificación paso de una actividad reservada a unos pocos, a convertirse en una actividad con esfuerzos compartidos a través de la cual se busca el compromiso de identificación, así como se refuerza el liderazgo.
El proceso de planificación debe incorporar factores externos influyentes tales como clientes, proveedores, aliados estratégicos y complementar las líneas de integración vertical y horizontal. Especialmente la conciencia de que los clientes son algo especial y digno de ser perfilados en los ejecutivos de visión; tradicionalmente estos ejercicios eran muy de cara adentro y minimizaban los impactos externos.
La incorporación de este modo de planificar incluye como requisito la capacidad de gerenciar estratégicamente, manejando simultáneamente los procesos de reingeniería hacia delante y hacia atrás, y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se producen.
La planificación estratégica debe reconocer, entre otros aspectos, los siguientes condicionantes:
“Satisfacer requerimientos múltiples; los de los accionistas, los de trabajadores, los de los clientes, los de la comunidad y por sobre todas las cosas, los de la preservación del medio ambiente.
“Reconocer que el recurso humano es la primera prioridad y que es motivado, retribuido y entrenado, para recibir dosis muy fuertes de delegación y autonomía; para cambiar su enfoque del mero hecho administrador de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y comprometido con el éxito.
“Estar claros que las organizaciones pueden sufrir cambios en sus organizaciones sean más descentralizadas y con mayor integración.
“Minimizar el tiempo entre la toma de escisiones y la acción correspondiente, para poder hacer ajustes y obtener resultados.
“Acortar el ciclo de vida de los negocios, de forma tal de colocar los productos y servicios en el mercado lo antes posible.
QUE ES COACHING?
Es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño.
Está basado en una relación donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se denomina cambio paradigmático o cultural.
Cuando las acciones de una persona son 100% consistentes con sus compromisos, su desempeño es óptimo. El rol de coach gira para asistir al coachee a formular nuevas posibilidades, compromisos más grandes y ambiciones apropiadas al juego que está jugando.
QUE NO ES COACHING ?
El coaching no es aconsejar, dirigir o enseñar, es producir un cambio en la forma en que el coachee (individuo coacheado) observa su medio ambiente y sus circunstancias.
EN QUE CONSISTE EL COACHING ?
Decimos que las acciones de las personas son correlativas a como perciben una situación. Como el coaching se apoya en el compromiso de producir acciones sin precedentes, es necesario cambiar la forma de observar de las personas, o sea constituirlo en un observador diferente, para esto las personas aprenden nuevas prácticas.
El proceso de coaching consiste en generar una relación en la cual el coach asiste a otra persona (el coachee), a lograr lo que por sí misma no puede. El objetivo central de la actividad de coach es desarrollar la capacidad la capacidad de acción de la otra persona.
Un Coach escucha los objetivos del coachee, observa sus acciones, detecta lo que está faltando para el éxito y tiene conversaciones con él, lo que deriva en el logro de los resultados deseados.
QUE HACE UN COACH ?
El coach tiene el objetivo de desarrollar la capacidad de acción de la otra persona.
IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
· Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
· Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
· Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
· Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
· Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
· Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para Compañías comprometidos a producir resultados sin precedentes
REINGENIERÍA
(Proyecto DFID Colombia. El Molino N°. 10)

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante (“¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?”) que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas)
¿Qué significa “Reingeniería”?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es en pocas palabras, la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.
Las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para las organizaciones, pues te permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus organizaciones, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.
Algunas organizaciones han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que o sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en su entorno. No intenta reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
La base del éxito en la reingeniería:
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a Feliz término:
  1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso.
  2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones de la organización que se vean afectadas. Los procesos de la organización debe responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha. La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio para modificar operaciones.
  3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniería de los procesos se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la organización. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.
  4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la organización considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.
  5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos.
  6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la organización necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten.
Reingeniería aplicada a los recursos humanos:
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una organización. El éxito de una organización dependerá del desempeño de todos los miembros, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si la organización se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Una amplia gama de temas que pueden surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente, transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas la importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además aportar información, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas de la organización.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán utilizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de ingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignará el trabajo, mantendrá la motivación y tomará las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitarán el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige los procesos al interior de la organización. En su estado actual, ayuda a ajustar la organización a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a si mismos para cambiar.

Aporte: Dr.  Eustiquio Aponte

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