Estrategia
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
• "conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa"
• "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios"
• "la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
• "una forma de conquistar el mercado"
• "la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse"
• "la mejor forma de insertar la organización a su entorno"
• "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios"
• "la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
• "una forma de conquistar el mercado"
• "la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse"
• "la mejor forma de insertar la organización a su entorno"
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición. Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.
H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las características básicas del match que una organización realiza con su entorno".
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del término y su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".
Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy. (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.
Según George Morrisey [114] el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí.
Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica.
Según Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico".
James Stoner [156], en su libro Administración en 1989 señala: "los autores emplean distintos términos: "planeación a largo plazo", "planeación general", " planeación estratégica". Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeación estratégica.
• Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias;
• Supone un marco temporal más largo;
• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad, y
• Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias;
• Supone un marco temporal más largo;
• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad, y
• Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991).
"De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "única, viable", basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn [125]. The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).
..."planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa" G. A. Steiner [154]. Planificación de la alta dirección (1991).
"La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias Competitivas. (1992).
Harper y Linch "Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992)
Ohmae "el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". (1993)
F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea: "una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica."
"La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables las prácticas de la planificación tradicional, tan exitosa en muchos países hasta comienzos de la década del sesenta. La gestión estratégica ha ocupado el lugar del planeamiento estratégico. Los gerentes, públicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994).
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias fundamentales. La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y políticas y la forma de alcanzarlos como vía para cumplir la misión de la misma.
El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermín Orestes Rodríguez González y la Profesora Titular Sonia Alemañy Ramos [131] del Centro Coordinador de Estudios de Dirección del Ministerio de Educación Superior señalan al respecto: la dirección estratégica no debe verse como un conjunto de conceptos, métodos y técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es más una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento localizados al nivel de conocimientos y de las actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras.
Lo más importante de la dirección estratégica no son sus herramientas, sino la "Intención Estratégica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas estratégicas.
¿Cómo la dirección estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas?
• Concientizando que la "estrategia" implica cambios
• Construyendo una "visión" estratégica • Invirtiendo en "capacidad estratégica"
• Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele:
• los aspectos internos fuertes y débiles de la organización
• las oportunidades y amenazas externas a la organización
• la construcción de los escenarios futuros
• Asumiendo la flexibilidad como un principio.
• Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.
• Construyendo una "visión" estratégica • Invirtiendo en "capacidad estratégica"
• Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele:
• los aspectos internos fuertes y débiles de la organización
• las oportunidades y amenazas externas a la organización
• la construcción de los escenarios futuros
• Asumiendo la flexibilidad como un principio.
• Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.
Samuel Certo y Paul Peters [26] definen la dirección estratégica como el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.
La Master en Dirección Beatriz Chacón [39] define la dirección estratégica de la siguiente forma: es una filosofía de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia participación y compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores y realistas, apoyándose en una secuencia lógica de estrategias y tácticas que conduzcan a la obtención de beneficios tangibles e intangibles. (1999)
En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la participación de los trabajadores como elemento clave en el proceso de dirección, al aspecto socio psicológico de la organización como vía para lograr el enfoque estratégico. Ernesto Che Guevara, al abordar el tema de la planeación señaló: "el plan es profundamente democrático en su realización porque un plan hecho sin la participación del pueblo sería un plan frío, burocrático. Un plan seriamente amenazado". En el criterio aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que le da a la participación de los trabajadores en el proceso de dirección.
Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente tres tendencias: la primera los conceptos que giran en torno a la dinámica de la organización con el entorno (el término entorno es mencionado en 11 de los conceptos mencionados); el segundo la formulación o logro de objetivos (se menciona en 8 conceptos) y una tercera hace referencia a la competencia (se menciona en 8 conceptos).
En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la participación de los trabajadores como elemento clave en el proceso de dirección, al aspecto socio psicológico de la organización como vía para lograr el enfoque estratégico. Ernesto Che Guevara, al abordar el tema de la planeación señaló: "el plan es profundamente democrático en su realización porque un plan hecho sin la participación del pueblo sería un plan frío, burocrático. Un plan seriamente amenazado". En el criterio aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que le da a la participación de los trabajadores en el proceso de dirección.
Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente tres tendencias: la primera los conceptos que giran en torno a la dinámica de la organización con el entorno (el término entorno es mencionado en 11 de los conceptos mencionados); el segundo la formulación o logro de objetivos (se menciona en 8 conceptos) y una tercera hace referencia a la competencia (se menciona en 8 conceptos).
El presente escrito no es precisamente para brindar una definición pero si se nos pidiera plantearíamos: Es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.
Importancia de la Gerencia del Desempeño
Carlos A. Mora V.
Las empresas requieren están bien controladas en lo que al desempeño se refiere, más en entornos dinámicos, cambiantes en donde se necesita tener bien definidas las funciones, que el personal este plenamente identificadas con ellas.
Es necesario determinar si realmente las funciones están bien definidas, como son interpretadas y ejecutadas a fon de asegurar un desempeño acorde a los planes establecidos.
De acuerdo con A. C. Daniels (1993) ..." la Gerencia del Desempeño (GD) es un enfoque sistemático aplicado a la administración de personal en el ambiente de trabajo: este enfoque está orientado al manejo de datos, y utiliza el refuerzo positivo como recurso principal para optimizar el desempeño..."
Guillermo Yáber nos recuerda, que la gerencia del desempeño consiste en añadir o remover contingencias del comportamiento y sus análogos para modificar los comportamientos laborales que resulten en logros significativos para el alcance de las metas. Estimular el interés por la tarea implica arreglar contingencias de comportamiento para que los colaboradores experimenten emociones colaterales con el cumplimiento de tareas. El reconocimiento social, el uso del humor y un ambiente social lleno de reforzadores sociales son condiciones que hacen más probable el interés por el trabajo.
Involucrar al personal con la tarea significa más que un mero compromiso de palabra de los seguidores con la organización. Exige del líder conductual añadir contingencias de comportamiento para aumentar el tiempo de contacto de los colaboradores con las tareas que tienen asignadas, reforzar las aproximaciones al resultado final y reconocer al personal cuando se alcanzan las metas del sistema. La satisfacción se mide por las expresiones verbales orales o escritas de complacencia, quejas, o sugerencias acerca del sistema conductual y constituyen un indicador de importancia de la eficiencia del sistema.
Promover el autoliderazgo conductual debe ser la aspiración de todo líder. Esto significa ayudar a los miembros del personal a incorporar en sí mismos, los repertorios conductuales de autogerencia para que cada miembro del personal de la organización sea competente para añadir o remover contingencias de su propio comportamiento orientadas al logro de las metas de la organización. Entonces se cumplirá que si cada miembro del personal se comporta de acuerdo a lo esperado, se obtendrán ganancias, beneficios o valores tanto para la organización como para el entorno que la rodea.
No debe sorprendernos que se comente, que a través de la Gerencia de Desempeño se pueda n mantener una constante comunicación entre el líder y el colaborador. Las Revisiones de Desempeño a mitad de año y al final del año permiten conocer el avance de cada uno de cuanto a competencias profesionales y del cargo. Asimismo, el feedback continuo permite un desarrollo constante y la búsqueda de la excelencia a través del cumplimiento de los objetivos. Es muy importante para vivir los valores de la empresa, ya que a partir de ellos se conoce el cómo los colaboradores cumplen sus funciones en el día a día.
Por su parte, nos agrega además José Vecino, que la gestión del desempeño abarca, un sinnúmero de elementos que permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla.
La gestión del desempeño se convierte en un proceso que debe ser revisado periódicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeación de la evaluación, la realización de la misma y por supuesto el diseño e implementación de las acciones de mejoramiento.
Es importante además reconocer, que la gestión del desempeño, favorece la productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.
Por último se indica, que la importancia de la Gerencia de Desempeño (GD) es significativa para las organizaciones, por cuanto es muy práctica, produce resultados a corto y a largo plazo, no requiere conocimientos psicológicos, sirve para medir el desempeño, crea un ambiente en el cual se disfruta el trabajo, aumenta las relaciones interpersonales y es un sistema gerencial abierto.
Por último se indica, que la importancia de la Gerencia de Desempeño (GD) es significativa para las organizaciones, por cuanto es muy práctica, produce resultados a corto y a largo plazo, no requiere conocimientos psicológicos, sirve para medir el desempeño, crea un ambiente en el cual se disfruta el trabajo, aumenta las relaciones interpersonales y es un sistema gerencial abierto.
Competitividad: un concepto de largo plazo
Competitividad podría definirse como el conjunto de condiciones de comercio que generan rentabilidad en las empresas involucradas y que significan mejoras substanciales en los ingresos y en la calidad de vida de los trabajadores del área de influencia. Lo cual deberá reflejarse en un crecimiento económico sostenido a largo plazo, tanto para las empresas u organizaciones involucradas, como para el área político/geográfica en la cual se desenvuelven.
El mundo ya no admite que una organización sea competitiva solo en su territorio, de hecho la palabra competitividad ha ido adquiriendo el tamaño de sus implicaciones. Si se armonizan los esfuerzos entre la comunidad, el sector privado y el gobierno, entonces dejará de ser un concepto abstracto para convertirse en una meta compartida, cuyo propósito principal será mejorar la calidad de vida de la gente en términos concretos: más dinero y mejores servicios.
Entonces caben las preguntas: ¿Puede una empresa ser competitiva en un país que no tiene condiciones competitivas? ¿Quiénes compiten entre sí, los países o las empresas? ¿Cómo se desplazan las fuerzas que mueven la competitividad: desde el país como un todo hacia las empresas, o es al revés, y las empresas competitivas son las que conforman un país competitivo?
Posiblemente las respuestas estén en la clarificación de los roles de los tres actores fundamentales: El Gobierno como facilitador y habilitador de condiciones favorables para la competitividad, las empresas y organizaciones privadas como generadoras de actividades de alto valor agregado. Ambos apoyados por la gente, como actores esenciales para sostener una actitud competitiva. El rol del gobierno es fundamental como generador/catalizador de las reglas de juego y proveedor de la infraestructura de servicios.
Por otro lado, la competitividad de las empresas se refleja en los resultados de negocio, pero se genera desde la estrategia de negocios. Una empresa puede ser considerada competitiva si es el líder del mercado en cuanto a costos bajos, está focalizada en nichos de mercado de alto valor agregado, cuenta con ventajas sostenibles y logra capitalizarlas para ampliar su nicho de mercado y aumentar su rentabilidad en el largo plazo.
Las empresas deben estar preparadas para trabajar en forma cooperativa con el entorno en el cual operan. Deben agregar valor genuino, y concentrarse en sus conceptos estratégicos. De hecho, el éxito de una empresa global está en la integración con la comunidad local, dándole valor con su presencia y beneficiándose del aprendizaje. Asimismo, es importante el rol de empresario, gobernante, ejecutivo y empleado, cliente y ciudadano. Quien tiene el poder de hacer que la situación actual mejore, ese poder no se obtiene con la tecnología ni con los procesos.
Es la gente con actitud competitiva quien puede sacar a la superficie las fuerzas necesarias para procurar el nivel de bienestar social, educación y desarrollo que la satisfaga. En la empresa competitiva la gente debe tener habilidades necesarias para su trabajo, flexibilidad para vivir en un entorno cambiante y muy alta motivación para influir sobre su entorno. Lo importante es entender que sólo los objetivos compartidos a largo plazo lograrán la transformación del país. Así seremos realmente competitivos.
La empresa, evoluciona todos los días, sin embargo, las normas y procedimientos se quedan congeladas desde que fueron documentadas por última vez y la evolución de la empresa no queda registrada, produciéndose una brecha entre lo que ocurre en la práctica, y lo que está documentado. Esto favorece una tendencia a la informalidad, la cual tiende a tener más peso y credibilidad que las mismas normas y procedimientos “oficiales”.
No se está en contra de la flexibilidad o la informalidad en cuanto a las normas y los procedimientos se refiere. Pero en ese caso, deberían formar parte de una estrategia de flexibilidad e informalidad, no un evento involuntario causado por la falta de actualización de la documentación existente. Una vez más, se trata de gente. La gente es quien mueve los negocios, mientras las normas y procedimientos son el código de comunicación que clarifica el rol de cada quien, saber qué esperan de uno, y qué esperar de los demás.
La estrategia de comunicación y difusión interna de las normas y procedimientos es muy importante, pues no sólo debe alentar su uso, sino resaltar las ventajas de usarlas. Claro que la difusión no es todo, es el paso posterior a una limpieza y actualización que las vincule con objetivos tangibles de negocio, y que se conviertan en el vehiculo de competitividad. La competitividad es una cuestión de reglas del juego claras, desde el punto de vista del entorno y desde el punto de vista interno.
Aporte: Dr. Eustiquio Aponte
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