Proceso de Capacitación Sistémica del Talento Humano 3.6

Anécdota Empresarial

Todavía recuerdo como hace unos años, llegaba un gerente comercial y llamaba a Recursos Humanos pidiendo un curso de ventas para los vendedores, a los días, llegaba el gerente de planta para pedir un curso de supervisión para los supervisores y para los operadores de máquinas, y el gerente de contabilidad pasaba un memorando pidiendo que lo enviaran a un curso de impuestos en una reconocida universidad. No faltaba el día que llegaba el presidente de haber estado en una charla en Estados Unidos, y había oído hablar de Covey y le pedía a Recursos Humanos que todos los vicepresidentes hicieran el curso de los “7 hábitos de la gente altamente efectiva”, y con esa solicitud emanada de la máxima autoridad de la empresa, la gente de Recursos Humanos salía corriendo –literalmente- a buscar los cursos. 

Recursos Humanos era en esa época el gran gestionador de cursos. Y los que estábamos en las empresas nos convertimos en los coleccionistas de cursos, un gerente podía decir: “el de Covey: lo tengo, Calidad Total: lo tengo, Supervisión Eficaz: lo tengo, los “14 puntos de Deming: lo tengo, Como Sobrevivir en un Mar de Tiburones: lo tengo”. Es decir que la empresa asignaba unos recursos financieros y Recursos Humanos los aplicaba según las distintas dependencias los fueran solicitando. Eso ocurría hasta que se acabara el presupuesto y entonces los más lentos pedían un curso de “trabajo en equipo” para los analistas de cuentas y la respuesta era: “se acabo el presupuesto, prográmenlo para el año siguiente”.

Si tuviésemos que analizar esta práctica como una fase dentro del mundo empresarial, diríamos que la característica fundamental de esta etapa –que aunque en menor grado, todavía sobrevive en algunas empresas- venía dada porque Recursos Humanos era sólo un gestionador de cursos, la capacitación era reactiva en función a las solicitudes de los demandantes. El resultado: Las empresas invertían enormes cantidades de dinero, sin una claridad estratégica, sino más bien para satisfacer agendas individuales. Conclusión: La capacitación era un gasto.

El cambio vino (y es lo que voy a denominar la segunda etapa) cuando las empresas empiezan a darse cuenta de que el capital humano es un “elemento estratégico”, se despierta entonces, la necesidad de pensar y evaluar cuáles son las competencias que requiere la empresa para lograr resultados, qué tipo de conductas son las que la estrategia requiere que los gerentes y sus colaboradores modelen. Se plantea una nueva organización en la forma de trabajo de los departamentos de Capacitación y Desarrollo, quienes abandonan la antigua práctica de ir puesto por puesto “levantando necesidades  de capacitación”,  para enrumbarse en lo que se denominó “Gestión por Competencias y Evaluación del Desempeño”, basados fundamentalmente en estudios que determinaban el grado y los GAP por cada competencia. La función de Recursos Humanos se vuelve proactiva, en vez de reactiva, está basada en estudios, busca estrechar o acortar las brechas a través de planes bien orquestados de capacitación y otras alternativas de co-desarrollo. Es la época de la gestión por competencias, se vuelven famosos los enlatados de Hay Group, Martha Alles, entre otros. Las casas matrices de la gran mayoría de las transnacionales envían las competencias aptitudinales y conductuales que requiere “la corporación”, muchas veces –sobre todo en los países caribeños y latinoamericanos- sin mucha adaptación, pero “competencia es competencia y hay que operacionalizar la gestión”, me decían algunos colegas.

El resultado: A partir de estos mandatos corporativos, la capacitación se re-enfoca, se hace más estratégica  entendiendo el rol clave del capital humano como generador de valor, alineada a los mandamientos empresariales, generando una mejor utilización de los recursos y obteniéndose ahorros importantes. Conclusión: La capacitación es una inversión y se convierte en estratégica.

A pesar del gran avance de la etapa I (reactivo y sin estrategia) a la etapa II (a proactivo y alineado a la estrategia), surge una tercera etapa, que recién estamos viviendo y cuyo génesis u origen viene fundamentado en la responsabilidad individual, en donde Recursos Humanos es un asesor o consultor interno que apoya al desarrollo integral del empleado, la Empresa es un facilitador de recursos, y cada individuo es absolutamente responsable de su formación, para continuar agregando valor a su gestión y hablamos entonces del auto-desarrollo. La característica fundamental de esta etapa viene dada principalmente porque ya ni La Empresa, ni Recursos Humanos son los grandes promotores de que la gente se capacite, sino que el empleado, (con apoyo de su jefe) con base a evaluaciones de competencias y en función a su desarrollo de carrera, traza en consenso con su supervisor inmediato, asesorado por un consultor interno de Recursos Humanos, su propio plan de desarrollo, para modelar las conductas que la organización requiere estratégicamente y agregar valor a la empresa. 

El Resultado: Todos estos avances, implican que el rol de Recursos Humanos dentro de las empresas da un viraje de 180 grados, para convertirse en un asesor o consultor interno, conocedor e inmerso en el tema estratégico y en el “core business”, que busca constantemente alinear al capital humano con la estrategia y los resultados de la organización. Los programas de auto-desarrollo abarcan el cierre de las brechas de competencias, pero la responsabilidad no recae sobre la empresa, sino sobre el empleado. Aunque es muy temprano para hablar de conclusiones, la capacitación desde el punto de vista del auto-desarrollo continua siendo una inversión, los recursos destinados para capacitación bajan notablemente (tanto en tiempos, eficiencia, como financieramente).

Finalmente, si graficamos las tres etapas, podremos observar claramente cómo ha evolucionado la capacitación, de altos costos en la primera,  a una eficiente inversión en la segunda, para finalmente llegar a una moderada inversión en la tercera. Adicionalmente,  se ha pasado de una alta entropía a una etapa de alineación estratégica,  impulsada principalmente por una Gerencia de Recursos Humanos proactiva,  que busca despertar un alto compromiso individual en su capital humano a través de agendas de auto-desarrollo. El reto continua siendo cómo hacer que la capacitación genere valor y esté alineada a la matriz estratégica de la empresa, pudiéramos inferir que al ser responsabilidad del empleado, existe un compromiso mayor, que cuando le es impuesta por la organización.

Aporte: Msc. Zulay Vega