Formulación Estratégica 2.7

Análisis y Selección Estratégicos

 Objetivos Estratégicos

 Una vez que tenemos una idea clara de dónde estamos, tenemos que definir con igual claridad dónde queremos ir. Una buena acción estratégica "comienza con los fines" y en función de ellos determina todos los demás aspectos.

Establecer objetivos es fácil. Establecer "buenos" objetivos, sin embargo, es una tarea compleja y de enormes repercusiones en la evolución de una empresa. Para establecer objetivos factibles hay que tener en cuenta tanto los Factores Internos como los Factores Externos.

En líneas generales, podemos decir que los Objetivos Estratégicos deben cumplir los siguientes requisitos:

Realistas. Para ello, lo ideal es recabar la opinión de todas aquellas personas que puedan estar involucradas en la consecución de esos objetivos.

Retadores. Poca utilidad tiene fijar objetivos que no se puedan cumplir. Pero igualmente inútil resulta determinar objetivos demasiado fáciles de alcanzar. Por ello, los mejores objetivos son los que presentan una dificultad intermedia (o moderadamente elevada.)

Consecución. Dependiendo directamente de los resultados de la acción.

Aceptación. Es fundamental que sean conocidos y aceptados, especialmente por aquellas personas que en mayor medida pueden contribuir a su consecución.

Flexibilidad: Es necesaria una firme solidez en los propósitos a la hora de conseguir los objetivos, pero no debe generar una excesiva rigidez. Imprevisibles condicionamientos internos o externos con los que en principio no se había contado, pueden, en un momento determinado, hacer aconsejable su aplazamiento o sustitución.

Claridad. los objetivos deben estar definidos de una forma clara y operativa que permita saber con facilidad si los mismos se han cumplido o no. Establecer objetivos mensurables en términos cuantitativos es una acertada política de fijación de objetivos.

De modo que si fijamos, a modo de ejemplificación, como objetivo mejorar la satisfacción de los clientes en nuestra empresa, en estos términos no pasaría de ser una declaración de buenas intenciones.

Sin embargo, si decimos que queremos disminuir el número de quejas en un 65% en el plazo de los 10 meses siguientes, éste es ya un propósito más concreto y desde luego un objetivo medible, susceptible de evaluación.

Podemos pues establecer los riesgos que deben evitarse en la fijación de objetivos.

• Falta de concreción.
• Falta de realismo.
• Falta de consenso y compromiso.

Y deben neutralizarse desarrollando las siguientes competencias.

• Capacidad de síntesis.
• Capacidad de redacción.
• Capacidad de escucha y espíritu participativo y de consenso.

Los objetivos claramente formulados y comunicados son de vital importancia para el éxito organizacional, debido a muchas razones. Primero, los objetivos dan al personal, proveedores y distribuidores una visión más clara de su papel en el futuro de la organización. Segundo. Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre directivos, cuyos valores y actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a los objetivos durante la formulación de la estrategia, puede una organización reducir al mínimo los conflictos posteriores en la ejecución.

Los objetivos presentan las prioridades de la organización. Dan una base para la selección de estrategias. Ellos estimulan el esfuerzo y las realizaciones. Sirven como normas mediante las cuales los individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones son sometidas a la evaluación.

"Sin objetivos, la organización quedaría a la deriva, sin propósitos conocidos. Los objetivos están definidos en función de los clientes."

LA REUNIÓN PARTICIPATIVA.

Una reunión bien conducida por una persona con conocimiento donde estén representados todos los afectados, es el mejor medio de establecer objetivos eficaces, realistas e implicadores. No está de más emplear una Lista de Verificación para comprobar si los objetivos fijados cumplen las características que se han expuesto con anterioridad.

LA CREATIVIDAD

Es el momento de desplegar el abanico de la Creatividad, de proponer soluciones por muy disparatas que puedan parecer. Ya llegará el momento de evaluar su oportunidad. Pero ahora se trata de ser capaces de aportar cantidad de ideas, sin preocuparse de momento de la calidad de las mismas.

En este momento debe rehuirse:

• La fijeza funcional.
• La expertitis.
• El juicio crítico.
• La respuesta definitiva.
• El sentido del ridículo.

Debe en cambio potenciarse: Creatividad, Intuición, Espontaneidad, Pensamiento Divergente, Confianza en el Grupo, Tolerancia ante lo diferente.

La Creatividad es una herramienta intelectual, ligada al conocimiento y a la abstracción. Por ello parece oportuno hacer una reflexión en torno a la Creatividad desde la óptica de la Planificación Estratégica.

Las actitudes y las Estrategias Creativas, disponen de determinadas herramientas. Vamos a reconocer alguna de ellas, las más habituales:

MAPAS CONCEPTUALES.

Se trata de una variedad de técnica estructurativa de tipo lateral, en la cuál el núcleo ocupa el centro, partiendo y ramificándose desde allí hacia nuevos conceptos.

Pretende aprovechar los "estallidos mentales", que duran aproximadamente de 5 a 7 minutos, recogiendo y representando las diferentes ideas que van surgiendo, sin ocuparse de momento en entrar en sus relaciones formales o en la pertinencia y calidad de las mismas.

Es un procedimiento ciertamente útil para conseguir que las ideas vayan emergiendo. Consta de las siguientes fases:

1. Situación del foco inicial en el centro de la hoja. Consta de una o dos palabras que contienen la esencia del problema.

Es muy importante su definición, ya que de la misma va a depender en gran medida el resultado final.

2. Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoración. Se intenta escribir todas las que vayan apareciendo, por muy disruptivas que parezcan en este momento.

3. No importa el orden jerárquico de las mismas.

4. No sólo se anotan conceptos, también sensaciones, dibujos, símbolos, gráficos, etc.

BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.

Como hemos visto anteriormente, se aplica este método hemístico con asiduidad y fue concebida por Osborn, como método de trabajo en grupo. El objetivo principal es asegurar un ambiente adecuado para generar ideas.

Presenta las siguientes características:

• Se prohibe la crítica adversa en el momento de la generación.
• La libertad y la originalidad son bien recibidas.
• Se requiere cantidad.
• Se busca combinación e improvisación.

Es decir, en un primer momento (momento de la generación), lo que se pretende es hacer surgir el mayor número posible de ideas, sin entrar en ese primer momento a analizar la adecuación u oportunidad de las mismas. Se deben aceptar todas las sugerencias y aportaciones, por muy descabelladas que parezcan.

Para su adecuado desarrollo, hay que observar las siguientes fases:

1. Planteamiento del problema. La cuestión o problema a resolver debe ser suficientemente concreta.

2. Se explican las normas. Las anteriormente comentadas.

3. Fase productiva. Se inicia la tormenta, las ideas se van anotando en la pizarra. Ahora lo más importante es la libre expresión de las mismas. El coordinador alienta constantemente a la participación.

4. Fase de selección de ideas. Acabada la tormenta se analizan y discuten las ideas sometiéndolas a los siguientes interrogantes:

• ¿Es adecuado?
• ¿Es posible?
• ¿Es viable?

En función de dichos criterios, se aceptarán unas, se rechazarán otras, y se refundirán algunas en una sola propuesta de acción.

MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO.

Este método emplea conjugación de dos elementos para predecir su combinación.

Se trata de descomponer un producto o situación en sus atributos principales y combinar las distintas posibilidades.

Un ejemplo sencillo sería el modelo desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), para el Estudio de las Inversiones:

Plantea dicho Grupo Consultor que para tener claro qué estrategias debemos seguir con cada producto, es sumamente útil la consideración de dos variables:

• Participación que tenemos en el mercado.
• Crecimiento del mercado.

Mediante una Matriz generada por estos dos ejes, se pueden representar los productos de la empresa.

El crecimiento del mercado se diferencia en "alto" y "bajo" por una línea arbitraria del 10% del crecimiento. De la misma forma, la participación en el mercado es segmentado por la participación relativa de 1.

A) Productos Provechosos. Son aquellos que producen grandes cantidades de dinero, normalmente más de lo que se puede reinvertir, ya que se tiene una alta participación en el mercado y es de bajo crecimiento.

Por ello, son un recurso fundamental para la empresa para la generación de flujo efectivo.

B) Productos Estrellas. Son los que cuentan con una alta participación en el mercado y a su vez muestran un gran potencial de crecimiento.

Aunque es posible un crecimiento rápido tanto en ventas como en beneficios, los mercados de crecimiento alto son sumamente atractivos para la competencia. Por lo tanto, los Productos Estrellas continuamente deben recibir recursos de efectivo que le permita a la empresa proteger la posición del mercado. La mayoría de los ingresos que generan deben invertirse en si mismos.

C) Productos Interrogantes. Son los que tienen una participación baja en el mercado, pero su mercado tiene un gran desarrollo. Para mantener su participación se requiere de gran cantidad de recursos. Habrá que estar continuamente atento a sus posibilidades de desarrollo.

D) Productos Desastres. Tienen escaso crecimiento y escasa participación. Generan escasas cantidades de efectivo, pero tampoco las requieren.

Aporte: Msc. Olivia Sosa