La segmentación del mercado revela las oportunidades por grupo de consumidores a las que se enfrenta la empresa. Ahora bien, estas deben decidir a cuáles y a cuántos de estos segmentos atender. En seguida se presenta una herramienta para la evaluación y selección del segmento.
Para la evaluación de segmentos de mercado, deben considerarse tres factores: tamaño y crecimiento del segmento, atractivo estructural del segmento y objetivos y recursos de la empresa.
- Tamaño y crecimiento del segmento: considera el tamaño del segmento potencial y las características de crecimiento adecuados.
- Atractivo estructural del segmento: cuando se refiere al atractivo estructural del segmento, se refiere a los valores de riesfgo y rentabilidad que la empresa tendrá de orientar su producción a este grupo de consumidores. Michael Porter reseñó 5 fuerzas de riesgo que deben tomarse en cuenta: riesgo de rivalidad intensa en el segmento (alta y fuerte competencia); riesgo de nuevos participantes (mercado atractivo para nuevos e innovadores competidores); riesgo de productos sustitutos (que existan productos distintos, y con nuevas bondades y de pronto más económicos que puedan satisfacer las necesidades latentes, que sustituyan al producto que la empresa esté manejando en el segmento determinado); riesgo de que se incremente el poder de negociación del comprador (consumidores más agrsivos frente a la oferta, que estudian las opciones antes de invertir); y por último riesgo de crecimiento del poder de negociación de los proveedores.
- Objetivos y recursos de la empresa: la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos en relación con dichos segmentos.
Una vez evaluados los distintos segmentos, la empresa debe decidir a cuáles y a cuántos segmentos servir. Este es el problema de la selección del mercado meta.
Es el caso más sencillo donde la empresa selecciona un solo segmento del mercado. Esto conlleva a riesgos de mayor magnitud que los normales. El segmento de un mercado específico puede volverse difícil, bien sea por los cambios radicales de preferencias de consumo, por la introducción de un competidor más fuerte, etc. La empresa debería siempre considerar su participación en varios sectores.
En este caso la empresa selecciona varios segmentos, cada uno de los cuales es objetivamente atractivo y/o concuerda con los objetivos y recursos de la empresa. Puede no haber sinergia entre los segmentos, pero cada uno promete ser rentable. Esta estrategia diversifica el riesgo de la empresa, ya que si alguno de los segmentos deja de ser atractivo, se puede seguir obteniendo ingresos en otros segmentos.
En este caso la empresa se concentra en fabricar un determinado producto (producto 1) que se vende a varios segmentos (mercado 1, 2 y 3). A través de esta estrategia, las empresas estructuran prestigio en el área del producto específico. El riesgo estaría concentrado en el producto, ya que este debería contemplar altos niveles de calidad, innovación constante, excelentes servicios de postventa (garantías), entre otros.
La empresa se concentra en atender las varios tipos de necesidades con varios productos (Productos 1, 2 y 3) de un mismo grupo de clientes Mercado 1. La empresa es líder en su línea de productos, y adquiere un gran prestigio con el mercado específico; además se convierte en el canal para todos los nuevos productos que este grupo de clientes pudiera usar. El riesgo está concentrado en el mercado (los clientes), quienes podrían sufrir limitaciones presupuestarias, y redujera, a su vez, las adquisiciones y/o demandas.
La empresa intenta servir a todos los segmentos del mercado, con los productos que estos pudieran necesitar. Solo las grandes compañías pueden emprender una estrategia como esta, ejemplo: IBM, General Motors, Coca Cola, Empresas Polar.
Aporte: Esp. Ronald Ordoñez
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