jueves, 7 de junio de 2012

Marco Histórico Contemporáneo de la Gerencia Estratégica 1.2

Teorías y Enfoques Estratégicos

 Las principales estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones corresponden probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas, política, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y comercialización.

Las Estrategias de Crecimiento de Kotler. Análisis de la Industria.

Kotler es uno de los autores que mejor ha concretado las posibles Estrategias Empresariales. Parte de tres tipos de estrategias básicas:
A.- Estrategias Intensivas de Crecimiento
Compuestas por:
  • Penetración en el mercado, intentando que los productos/servicios de la empresa se expandan intensamente dentro de los mercados que ya posee.
  • Desarrollo del mercado, tanto a nivel geográfico como sectorial.
  • Desarrollo de nuevos productos/servicios, que pueden ir dirigidos tanto a mercados actuales como a mercados potenciales.
B.- Estrategias Integrantes de Crecimiento
Se reconocen distintas modalidades:
  • Integración hacia atrás, observando el grado de desarrollo de los proveedores y sus posibilidades de negocio.
  • Integración hacia delante, en el caso de que las oportunidades se encuentren en el desarrollo de la cartera de nuestros clientes.
  • Integración horizontal; se trata de unirse a otras empresas para acciones en las que resulte beneficiosa la colaboración.
Finalmente define una modelo de síntesis o Aglomerante en el que se reúne líneas de acción de los dos primeros.
Las estrategias de Porter.
Otro referente histórico en el ámbito de la Planificación Estratégica lo constituye Michel Porter.
Este autor afirma que cada empresa tiene una cadena de actividades (diseño, creación, marketing, planificación, mantenimiento, entre otros) que aportan valor a sus clientes. A la hora de definir estrategias de mejora habrá que analizar en profundidad esta cadena para averiguar el origen de las ventajas competitivas.
El origen de estas ventajas es el resultado de cinco fuerzas básicas:
  • La amenaza de entrada de nuevos competidores.
  • La presión de los productos sustitutivos.
  • El poder negociador de los compradores.
  • El poder negociador de los proveedores.
  • La rivalidad entre los competidores existentes.
Fruto de ese análisis, podemos marcar los caminos que consideremos más pertinentes. Porter considera tres grandes alternativas estratégicas:
Liderazgo de Costes. Consiste en ofrecer precios más bajos que la competencia. Así se consigue atraer a la demanda. En este caso, sería necesario producir a costes reducidos, por lo que la empresa centrará sus esfuerzos en conseguir costes bajos.
Estrategia de Especialización. Otro camino consiste en tratar de ofrecer bienes o servicios mejores que la competencia, y más adecuados a las necesidades de los clientes. Lo ideal es conseguir ofrecer bienes o servicios que son muy demandados por la clientela de los que no existe una oferta saturada. Aquí, la competitividad se consigue a través de una innovación y diferenciación en los servicios, y un esfuerzo por ajustarse a las necesidades del cliente.
Para provocar la continua adecuación a la demanda, las empresas necesitan conocer con precisión y antelación las necesidades y apetencias del público, y además hacer un esfuerzo por satisfacerlas.
Estrategia de Diferenciación. La tercera gran alternativa se derivaría de combinar las dos anteriores. Una compañía que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado.
Porter considera que si todas las empresas planificaran de forma conveniente, la competencia se estabilizaría y todas las empresas encontrarían un lugar apropiado en el mercado, siendo líderes en costes, diferenciadas o especializadas, por lo que las turbulencias desaparecerían en un entorno competitivo puro.

La Arquitectura Estratégica de Hameld y Prahalad.
En el libro "Competing for the future" publicado en 1.994 estos autores analizan las razones del fracaso de la teoría estratégica tradicional. La solución la encuentran en lo que denominan empresas "aspirantes" que han conseguido un éxito notable.
Para ellos, los aspirantes triunfan porque los directivos de las empresas emergentes son más previsores que aquellos que arrastran un herencia de gestión. Imaginan productos, servicios e incluso sectores industriales enteros que no existen y se ocupan en crearlos.
Hamel y Prahalad predicen ya en ese año 94 lo que ya es una realidad, la gran batalla del futuro se librará no para conseguir liderazgo de mercado, sino para conseguir liderazgo intelectual. La clave reside en establecer previsiones acerca del futuro, y luego responder a estas preguntas:
  • ¿Qué beneficios habrá que ofrecer al cliente en un lapso de 5, 10 ó 15 años?
  • ¿Qué nuevas competencias (preparación y tecnologías) deberemos tener para ofrecer dichos beneficios a los clientes?
  • ¿Cómo tendremos que replantear la relación con los clientes o consumidores?
Para la definición de su teoría, Hameld y Prahalad establecen un término nuevo: Arquitectura Estratégica, la cual define la organización de las competencias que deben enfatizarse inmediatamente, los nuevos canales de comunicación a todos los niveles, internos y externos, que tienen que desarrollarse, y el nuevo orden de prioridades.
Arquitectura Estratégica es un plan para aprovechar oportunidades. No fija sus objetivos en maximizar los ingresos o expandir la cuota de mercado de un producto o de un servicio maduro, sino que establece lo que hay que hacer hoy en términos de adquisición de competencias, para prepararse para captar una parte importante de los ingresos del futuro en un área de oportunidades emergentes.
No es una estrategia exenta de riesgos, pues años de inversión en competencia propia pueden ser anulados por azares del destino (competencia desleal, fuga de capital intelectual, entre otros) pero el hecho cierto es que las empresas de mayor éxito en la actualidad nacieron de una visión próxima a esta Arquitectura Estratégica definida por los autores mencionados.
Las Disciplinas de Tracy y Wierseman.
Estos autores parten de la base de la existencia de tres disciplinas alternativas para aportar valor al cliente. Las empresas que quieran dominar el mercado deben elegir una y sólo una si quieren conseguirlo.
  • Excelencia Operacional. Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra entidad de su mercado es capaz de ofrecer. Funcionan muy bien y garantizan precios bajos y/o un servicio efectivo.
  • Liderazgo de Producto. Para conseguir esto, o bien se sitúan los productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado, o se sitúan en el plano de lo muy deseable. Se concentrará en ofrecer productos o servicios que superen los resultados de los existentes.
  • Conocer al Consumidor. Se centran en ofrecer de la manera más personalizada posible aquello que el cliente desea.
Modelos Basados en la Cooperación.
James Moore parte de la base de que el factor fundamental es la innovación. Prácticamente todas las empresas pueden conseguir beneficios significativos si crean productos, servicios o procesos innovadores o eficientes.
Para que ello ocurra, se hace necesario establecer o mejorar las relaciones con los clientes y proveedores. Cuánto más drástica sea esta innovación, más profundamente involucradas deben estar las otras partes.
Adam M. Branderburguer y Barry J. Nalebuff, dos entusiastas de la teoría de juegos (estudio matemático de la toma de decisiones), concluyen en su libro "Coopetition", publicado en 1.996, que para ganar no es necesario que otros pierdan. Pueden existir varios ganadores, el tema es saber cuando competir y cuando cooperar. Las empresas deben cooperar para crear la tarta y competir para repartirla.
Como vemos, son distintas las aproximaciones y los planteamientos de los teóricos. Sin embargo, sí podemos entresacar una serie de conclusiones básicas.
La Planificación Estratégica pasa por:
  • Centrarse en algo: No intentar abarcar todos los campos ni ser el mejor en todo.
  • Gestionar la incertidumbre: por mucho que analicemos y planifiquemos, nuestra organización se asemeja cada vez más a un organismo vivo que se mueve en una realidad cambiante.
  • Gestión participativa: Cuántas más personas consultemos, más campos de enfoque tengamos y más personas colaboren en la definición de la estrategia de empresa, mucho mejor.
  • Enfrentarse a la realidad, por dura que pueda parecer en determinados momentos. Sólo así podremos actuar debidamente.
  • Cooperar con otras organizaciones de nuestro entorno puede dar resultados muy buenos. ¿Por qué no unir nuestras fuerzas para provecho común?

Aporte: Msc. Olivia Sosa

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