Los paradigmas tecnológicos 2.2

Análisis de los Elementos Transformadores del Nuevo Patrón Gerencial según la Propuesta Flexible

 

Se plantea a continuación el análisis de una Propuesta Flexible , la cual se basa en los cambios que deben ocurrir a nivel de las cuatro dimensiones importantes del quehacer productivo a saber

1. Redes

     En el terreno organizativo presenciamos el desmontaje de las estructuras piramidales jerárquicas y cerradas y su sustitución por redes planas, interactivas y abiertas.

2. Adaptabilidad

     En la relación entre la planta y el mercado de destino pierde fuerza la preferencia por los productos estandarizados y las plantas diseñadas para producirlos en masa. En su lugar se desarrolla la noción de fábrica flexible y adaptable capaz de responder a mercados cambiantes en volúmenes y en especificaciones.

3. Mejora Continua

     Ya dentro de la planta, el modelo de operación deja de tener como objetivo el alcanzar y mantener un "óptimo" predeterminado. Los nuevos niveles de competitividad son cambiantes y suponen procesos de mejora continua basados en el creciente dominio tecnológico por parte de la empresa y de su personal.

4. Cooperación

     En términos de las formas de interrelación con el personal, con los proveedores, con los competidores y con el gobierno, el estilo conflictivo que suponía un juego de suma-cero, está siendo reemplazado por formas complejas de cooperación - negociación dirigidas a lograr el mutuo beneficio en juegos de suma-positiva.

     Estas cuatro grandes corrientes transformadoras marcan el camino de la competitividad. Veamos en qué consiste cada una, en términos de comportamiento gerencial y organizativo, y cómo se relacionan con las características del modelo de flexibilidad propuesto por Carlota Pérez:

1. La Organización en Red: Lo Mejor de lo Grande y lo Pequeño

     El ideal de las organizaciones surgidas del viejo patrón gerencial exigía la distinción nítida entre planificación y ejecución; la identificación de funciones para su separación en departamentos especializados, dentro de los cuales se definían igualmente puestos de trabajo por tarea y la determinación de líneas claras y únicas de mando vertical bajando del tope central a la base de la estructura de la empresa.

     Durante décadas ese patrón moldeó no sólo el comportamiento del sector productivo sino el de toda institución, desde el gobierno hasta los clubes deportivos. Pero, cualquier principio llevado al extremo tiende a derrotar sus propósitos originales. La centralización excesiva empezó a generar rigideces y lentitud en la respuesta, crecientemente inaceptables en un mundo cambiante; la compartimentación terminó colocando barreras insuperables a la comunicación y perdiendo la visión de conjunto, el exceso de niveles de mando y supervisión ahogó la creatividad y alejó la toma de decisiones del lugar más importante de los hechos: la relación con el mercado usuario.

     El nuevo ideal organizativo busca agilizar la estructura desmontando la pirámide y sustituyéndola por una red achatada. En ella se reintegran las especialidades separadas en unidades multi-funcionales alrededor de un objetivo final (líneas de productos, segmento de mercado, zona geográfica, etc.) asegurándose de cubrir procesos completos y de acercarse lo más posible al usuario final; se da a la dirección central un rol de definición de estrategias y evaluación de resultados.

     En las empresas grandes esto permite encontrar lo mejor de dos mundos posibles: la agilidad y creatividad de la empresa innovadora pequeña y las ventajas de la gran organización en cuanto a estabilidad, poder coordinador y economías de escala en financiamiento, mercadeo, investigación, tecnología, servicios internos, etc. de la gran organización. Por su parte, las empresas pequeñas buscan y logran lo mismo. Además de adoptar el modelo interdisciplinario en su operación interna, tienden a integrar redes de cooperación con otras firmas similares o con sus proveedores y clientes a lo largo de la cadena productiva en la que participan, a fin de aumentar sus ventajas sistémicas. Esta forma de estructura en red es el paralelo humano de lo que en sistemas computarizados se denomina Inteligencia Distribuida. En lugar de tener un gran computador central dirigiéndolo todo, se da capacidad y procesamiento de información a los diversos puntos de la red, dotándolos de condiciones para la toma de decisiones. Estos a su vez envían la información pertinente para el seguimiento central, teniendo a menudo posibilidades de optimización de nivel intermedio, a través de la comunicación horizontal. (Ver recuadro sobre la Evolución de los sistemas de semáforos).

     El desarrollo de las posibilidades de la inteligencia distribuida es la dirección que han tomado los sistemas de control de procesos y es también el rumbo visible de las redes de computación mismas. En este y otros terrenos se observa la coherencia interna del nuevo patrón gerencial: las nuevas formas organizativas tienden a adoptar la lógica de la tecnología basada en microelectrónica, lo cual facilita el uso eficiente de la informática como sustento de la operación de esas nuevas estructuras.

2. La Empresa Flexible y Adaptable: El Mundo al Revés

     El ideal del modelo de producción en masa era la planta mono-producto con los mínimos requerimientos de variación en volumen, modelo o especificaciones. Perseguir economías de escala era el secreto del crecimiento y de la captación de porciones mayores del mercado. En la industria de procesos como la petroquímica, la refinación petrolera, las bebidas, la electricidad o el acero, aumentaba constantemente lo considerado como escala óptima, con lo cual se iba haciendo cada vez más importante poder prever de manera precisa el volumen de demanda futura, dados los largos plazos de maduración de las inversiones requeridas y el alto riesgo correspondiente. En las industrias de fabricación y ensamblaje cuyo prototipo es el automóvil, se desarrolló toda una técnica de modificación de modelos, logrando maximizar las diferencias en apariencia, minimizando las modificaciones en el proceso de producción. Esta lógica del control de costos a través de la estandarización, la especialización y la escala enfrentó sus límites cuando la demanda empezó a fallar en volumen, cuando la competencia comenzó a hacer de la segmentación de los mercados una forma de captarlos y cuando ambos fenómenos pusieron de manifiesto la rigidez de la producción masiva.

     El nuevo patrón de eficiencia pone el acento en la flexibilidad. Se acepta el cambio constante del entorno como premisa y se busca maximizar el potencial de adaptabilidad en todos los terrenos: desde el capital fijo, pasando por los insumos y productos y llegando al personal. En el nuevo modelo, la característica más deseada es la adaptabilidad a condiciones cambiantes.

a. La Polivalencia para Adaptarse al Mercado

     Una primera forma de flexibilidad es la polivalencia. En la selección de equipos en lugar de preferir los dedicados, se tiende hacia las máquinas programables y los sistemas multipropósito. En términos de insumos se busca la capacidad de adaptar los procesos a sus posibles variaciones, ya sea en especificaciones, a través del reajuste de los controles, o en calidad y tipo de materias primas en base a equipamiento flexible (los generadores multicombustible son un ejemplo de esta tendencia). A nivel de productos, se intenta seguir de cerca el perfil de requerimientos del mercado en variedad y variación, en volumen, tipos y modelos. La planta multi-producto o multi-modelo logra niveles de productividad equivalentes a los de la producción homogénea masiva, evitando el costo de la capacidad ociosa y produciendo en función de la demanda.

     Es importante aclarar que las plantas mono-producto siguen siendo válidas en los numerosísimos casos de productos homogéneos y básicos. Pero ya no son el ideal que una vez fueron Sin embargo, también las empresas dedicadas a productos básicos en gran escala enfrentan la necesidad de introducir elementos importantes de flexibilidad tanto en organización como en equipamiento. Ya mencionábamos la capacidad de adaptarse a variedad en los insumos; se requiere también adquirir flexibilidad para el suministro en las condiciones y los tiempos requeridos por los clientes, dado que estas variables se suman ahora al precio y la calidad en la determinación de la competitividad. En algunos casos, puede ser necesario agregar capacidad de diversificación en la punta delantera de los procesos, para responder a segmentos de mercado con especificaciones distintas.

b. Flexibilidad en la Estrategia de Inversión y Crecimiento

     Otra forma de adaptabilidad se refiere a la manera de manejar el crecimiento del mercado y de la capacidad de producción. La lógica tradicional intenta predecir la demanda futura e invierte con antelación, comenzando a producir a un nivel menor y copando gradualmente la capacidad instalada a medida que los mercados responden a las expectativas do crecimiento. El nuevo patrón ideal aspira a adaptar la inversión al ritmo de evolución de la demanda y en función de su perfil.

     En consonancia con la organización en red o matriz, el ideal de crecimiento es por módulos relativamente pequeños sin pasar por un período de capacidad ociosa. Esto naturalmente, no es ni fácil ni siempre posible pero el intentar lograrlo modifican profundamente el comportamiento empresarial.

     Uno de los caminos utilizados, cuando no se trata de procesos continuos, es ir agregando turnos de operación hasta constatar el nuevo nivel estable del mercado. La inversión en el siguiente módulo se beneficia entonces de una curva de aprendizaje minimizada por tener todo el personal entrenado. Otra práctica es estirar" al máximo de la capacidad de la planta existente hasta superar su capacidad teórica de diseño, mediante mejoras sucesivas, eliminación de cuellos de botella, reducción de desperdicios, etc. Esto contribuye además a que la planta siguiente sea sustancialmente mejor, al incorporar todas esas innovaciones.

     En otros casos, se establecen redes de subcontratación para cubrir ciertos segmentos de demanda o para atender los picos, de tal forma que la empresa al centro de la red trabaja siempre cerca de plena capacidad^.

     En todo caso, el nuevo paradigma otorga gran importancia a desarrolla formas flexibles, imaginativas, eficientes y eficaces de adaptarse a la demanda para optimizar el rendimiento de la inversión en el tiempo, evitando la capacidad ociosa.

c. Flexibilidad en la Formación y Aprovechamiento del Personal

     Para manejar este tipo de sistema flexible de producción se requiere también la polivalencia del personal: en lugar de especialistas estrechos atados a un solo puesto o función, se tiende a valorar al trabajador o técnico que comprende el proceso completo y puede realizar diversas funciones, moverse de un área de producción a otra, de un producto a otro y, en general, capaz de participar como miembro activo y creativo del trabajo en equipo.

     Esto exige, por supuesto, el entrenamiento múltiple y constante, además de presuponer otra actitud en las relaciones obrero-patronales a la cual nos referiremos más adelante. La polivalencia en general se ve como la forma misma efectiva para elevar la autonomía de operación y optimizar la rentabilidad en condiciones cambiantes.

d. La Tecnología como Herramienta Central

     Al aceptar el cambio tecnológico como rasgo esencial de la empresa y principal fortaleza para captar y mantener mercados, la gerencia moderna no escatima esfuerzos de inversión en desarrollo tecnológico a corto, mediano y largo plazo.

     Una vez reconocida la necesidad de responder a los requerimientos cambiantes de la demanda hay que conocer a renglón seguido la importancia de desarrollar capacidad para la innovación en productos. Más aún, supone también superar cada vez más los límites de la estandarización y acercarse a un ideal de producción a la medida contra demanda. Incluso una industria como la automotriz, cuyo futuro se veía a comienzos de la década del setenta en "el carro mundial" casi convertido en un producto standard, ha vivido un vuelco hacia la diversificación y la segmentación de mercados

     Organizativamente estas tendencias obligan a convertir el manejo tecnológico en una herramienta estratégica de la más alta gerencia. El tradicional departamento de Investigación y Desarrollo, aislado de producción, compras y mercadeo, es sustituido por mecanismos de interacción intensa, los cuales pueden llegar hasta convertir a toda la planta en un laboratorio de experimentación. Y, como veremos más adelante, la elevación del dominio tecnológico en operaciones pasa también a ocupar un lugar central en la empresa competitiva

     En Resumen, la fuerza de la empresa moderna no está en el tamaño bruto sino en la agilidad de respuesta v en la capacidad tecnológica no está en el poder central sino en la interacción con el mercado y con los clientes.

3. El Cambio como Rutina: Participación y Mejora Continua como Forma de Operar

     La llamada organización científica se basó en la premisa de que la gerencia poseía todo el conocimiento necesario para la organización óptima de la producción, por lo cual, dado un buen diseño de la planta y de los puestos de trabajo, acompañado de manuales bien escritos y un adecuado sistema de disciplina, era posible moverse hacia un nivel de operación óptimo y mantenerse allí. Independientemente de sí en la práctica esto funcionaba exactamente así o no, el hecho es que esas han sido las ideas guía de la ingeniería industrial y la gerencia de operaciones.

     Esto es claramente inadecuado para los objetivos de flexibilidad propios del nuevo patrón tecnológico pero, más que nada, es incompatible con la creciente velocidad de cambio tecnológico resultante del uso de la tecnología informática. La nueva organización se concibe como una máquina de aprender y mejorar, con un sistema para identificar problemas y encontrar soluciones al mismo tipo que un sistema de producir. El nivel de operación de la planta se toma como un punto a superar en el camino de la mejora continua y simultánea de los equipos, los productos, las prácticas operativas, el personal mismo y la capacidad de respuesta de la empresa. En otras palabras, la elevación del dominio tecnológico y el potencial para asimilar y generar cambios son los rasgos característicos de la operación bajo el nuevo modelo.

     Esto exige una actitud profundamente distinta hacia el recurso humano. Lejos de considerarlo como un costo a reducir para aumentar la productividad, se le ve corno un activo a incrementar y como el aliado principal de la gerencia para aumentar la eficiencia y la calidad. Esto implica el entrenamiento y la elevación de la capacidad del personal, al mismo tiempo que la instauración de condiciones de estabilidad, de mecanismos de participación y de estímulo a la creatividad.

     Es fácil suponer que este es uno de los aspectos del paradigma organizativo más difícil de incorporar para quienes vivieron en el ambiente del viejo patrón productivo. El informe de la Comisión de Productividad del MIT, publicado en 1989, afirma que una de las principales rémoras para la competitividad de las empresas estadounidenses es la actitud tradicional hacia los recursos humanos. Ese obstáculo no será ciertamente menor en las condiciones latinoamericanas.

     Al respecto, es significativa la posición de un alto dirigente empresarial japonés, quien declaró lo siguiente a una revista francesa:

"Ustedes están convencidos de que una buena gestión depende de separar a los jefes de los ejecutores, a los que piensan de los que hacen. Nosotros somos post-tayloristas. Para nosotros la gerencia es el arte de movilizar toda la inteligencia de todos al servicio del proyecto de la empresa, porque hemos comprendido mejor que Uds. el tamaño de los nuevos retos tecnológicos y económicos. Sabemos bien que la inteligencia de unos cuantos tecnócratas, por muy brillantes que sean, es totalmente insuficiente para enfrentarlos.

     Esta concepción integradora y participativa sobre la forma de inserción de los trabajadores en el proceso productivo no es una simple actitud cultural japonesa. Ya en Occidente se ha podido demostrar con creces en años recientes que la adopción de las nuevas prácticas organizativas lleva a niveles de productividad y calidad equivalentes a los logrados en Japón y muy superiores a los resultados posibles con la organización tradicional. Igualmente importante es constatar que esta superioridad en resultados económicos va acompañada de mucha mayor satisfacción en el trabajo por parte del personal, lo cual alimenta el proceso de mejora continua.

     Además de no estar culturalmente acotado, este proceso reintegrador de la persona en el trabajo es cónsono con la lógica de las nuevas tecnologías de la información y es impulsado y reforzado por ellas: la reunificación del trabajo manual e intelectual ocurre en paralelo con la incorporación de "inteligencia" electrónica a los equipos electromecánicos. Esto significa que la simplificación y la rutinización de las tareas ya no son indispensables para una eventual automatización de los procesos.

      Pero, estimular la creatividad y facilitar la participación no bastan para mantener vivo un proceso de mejora continua a lo largo del tiempo, ni siquiera en el caso de una organización diseñada para facilitar la creatividad colectiva. Para hacer del cambio la forma "normal" de operar se necesita un marco que organice "el cambio como rutina".

     Esa especie de paradoja se logra estableciendo un conjunto de metas ideales focalizadoras del proceso innovador permanente. Objetivos tales como "Cero Defectos" en productos, "Cero Desperdicios" de materia prima, "Cero inventarios", "Cero Paradas" por fallas en los equipos, "Total Satisfacción del Cliente" y otros similares, establecen un ideal inalcanzable pero capaz de orientar constantemente en cuanto al tipo de obstáculos a superar y de brindar criterios para identificar las mejoras que van en la dirección preferida.

     Este tipo de proceso innovador, en base a la participación creativa de todo el personal